開好農(nóng)家連鎖先要學(xué)會(huì)分享利潤

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   　不久前，財(cái)政部、商務(wù)部決定繼續(xù)支持建設(shè)“萬村千鄉(xiāng)市場工程”?！叭f村千鄉(xiāng)”是2005年實(shí)施的農(nóng)村現(xiàn)代流通網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工程。從實(shí)施效果看，目前力推“萬村千鄉(xiāng)”、開展農(nóng)家店的主要是一些區(qū)域型的中小零售企業(yè)。兩部門重提“萬村千鄉(xiāng)”是在消費(fèi)升級(jí)、渠道下沉以及政府促進(jìn)內(nèi)需的背景下展開的。

　　不過，從這幾年區(qū)域零售企業(yè)經(jīng)營農(nóng)家店的狀況來看，盡管政策扶植力度較大，但目前我國農(nóng)家店的經(jīng)營不是特別理想，企業(yè)所糾結(jié)的問題，歸納起來主要集中在發(fā)展模式、經(jīng)營和配送三個(gè)方面，本期創(chuàng)業(yè)圈將就這三個(gè)熱點(diǎn)問題進(jìn)行探討。

　　焦點(diǎn)一：模式之惑：加盟店難以管控

　　Q 經(jīng)營農(nóng)家店有直營和加盟兩種模式。對于前者，企業(yè)需要投入大量的人力、財(cái)力以及設(shè)備，無疑增加了企業(yè)經(jīng)營成本；如果選擇后者，往往容易造成加盟商難以管理，一些加盟商甚至從其他渠道采購假冒產(chǎn)品，給企業(yè)帶來經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

　　A 用直營店做形象、做規(guī)范，以直營店來制約加盟店的規(guī)范化經(jīng)營，負(fù)責(zé)指導(dǎo)和檢查監(jiān)督周邊農(nóng)村的加盟店；同時(shí)又以加盟店密集的網(wǎng)點(diǎn)布局來占領(lǐng)市場、滲透區(qū)域，在管理成本以及規(guī)范化兩方面都可以很好地兼顧。

　　董松平：零售企業(yè)到農(nóng)村市場經(jīng)營農(nóng)家店的確是一種很好的舉措，也取得了積極的作用。但現(xiàn)實(shí)問題也很多：普遍采用加盟模式，直營模式少，農(nóng)家店數(shù)量多、質(zhì)量差，生命力是大問題。對于模式的選擇，個(gè)人認(rèn)為應(yīng)該從以下幾個(gè)方面考慮：

　　首先，每個(gè)地級(jí)市應(yīng)該選擇一家龍頭連鎖企業(yè)承擔(dān)開設(shè)、經(jīng)營農(nóng)家店的任務(wù)。這樣更能集中優(yōu)勢、資源、政策扶持。比如在浙江省舟山市，臺(tái)客隆超市擁有直營店62家，加盟店520家，是當(dāng)?shù)厝f村千鄉(xiāng)最大的企業(yè)。在每一個(gè)城市，有一家政府指定的龍頭企業(yè)就可以了，不宜太多，太多的話容易造成本區(qū)域市場拓展的內(nèi)耗，并會(huì)分散和削弱政策扶持的優(yōu)勢。

　　其次，在發(fā)展模式上應(yīng)大力推進(jìn)直營店建設(shè)，提高補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)。為此，臺(tái)客隆在安徽省宣城市發(fā)展的農(nóng)家店全部采用直營模式，本著寧缺毋濫的原則，從2007年公司成立到2011年底共開設(shè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)直營店11家，以確保臺(tái)客隆超市在農(nóng)村消費(fèi)者中的良好的品牌和口碑。

　　最后，加盟店要進(jìn)行升級(jí)改造和必要的整合，重點(diǎn)改變成直營模式或由連鎖龍頭企業(yè)聯(lián)營、承包等緊密半直營型模式，這樣才能真正做到農(nóng)家店可持續(xù)性發(fā)展。為此，從2010年起臺(tái)客隆在舟山市對近200家加盟店進(jìn)行了升級(jí)、整合，并從2012年起將積極探索和嘗試新的緊密型經(jīng)營模式。

　　胡春才：對縣域零售企業(yè)來說，選擇購買力強(qiáng)、人口數(shù)量能夠達(dá)到數(shù)千、甚至上萬的鄉(xiāng)鎮(zhèn)開設(shè)直營店，樹立自己的品牌形象，然后在鄉(xiāng)鎮(zhèn)下面的各行政村和自然村吸收加盟者是比較好的選擇。這樣一來，就可以把直營與加盟這兩種形式相結(jié)合，各鄉(xiāng)鎮(zhèn)的直營店既是經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)所在地，同時(shí)也是周邊村農(nóng)家店的管理者，負(fù)責(zé)指導(dǎo)和檢查監(jiān)督周邊農(nóng)村的加盟店，在管理成本以及規(guī)范化兩方面都可以很好地兼顧。

　　農(nóng)家店的管理重點(diǎn)在進(jìn)貨方面。許多農(nóng)村加盟店之所以要到其他渠道進(jìn)貨，最關(guān)鍵的原因是從盟主那里進(jìn)的貨價(jià)格太高，而從社會(huì)其他渠道進(jìn)的貨價(jià)格要便宜許多，所以受利益驅(qū)使，這些加盟者便投機(jī)取巧了。這種“掛羊頭賣狗肉”的做法，損害了盟主的信譽(yù)，而盟主無法將商品批發(fā)給加盟者，那么加盟店對于盟主來說也就意義不大。

　　一些有遠(yuǎn)見的盟主，以市場最低價(jià)格提供給加盟者正規(guī)商品，但是同時(shí)把控住加盟者向外面采購假冒偽劣商品的渠道，一旦發(fā)現(xiàn)從重處罰。其實(shí)，只要盟主愿意把自己的收益讓出一部分來給加盟者，確保加盟方能夠拿到市場最低的進(jìn)貨價(jià)格，雙方還是可以達(dá)到雙贏的目的。

　　因此，農(nóng)家店的管理關(guān)鍵還是要那些盟主具有遠(yuǎn)見、拿出誠意、以更高的智慧來處理雙方的利益關(guān)系，才可能形成良性的共贏發(fā)展的局面。

　　湯耀華：直營或者加盟模式的選擇，核心在于企業(yè)的管理體系是否到位。就農(nóng)村連鎖店而言，業(yè)內(nèi)有個(gè)說法是要做到“七個(gè)統(tǒng)一”，即統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度資金、統(tǒng)一當(dāng)品費(fèi)率、統(tǒng)一絕當(dāng)商品銷售、統(tǒng)一人員培訓(xùn)使用、統(tǒng)一店面招牌和統(tǒng)一形象標(biāo)識(shí)等。個(gè)人認(rèn)為，在推廣加盟模式之前，企業(yè)首先應(yīng)該做好自己的直營連鎖體系，也就是做到“七個(gè)統(tǒng)一”，這對企業(yè)的管理有著較高的要求。

　　另外，對于加盟店，盟主不能收了加盟費(fèi)之后甩手不管，而是要做好培訓(xùn)和市場督導(dǎo)工作。每7～8個(gè)加盟店應(yīng)該配一個(gè)市場督導(dǎo)員，到門店進(jìn)行檢查和指導(dǎo)。考慮到農(nóng)村市場較為分散，管理半徑較大，為了降低管理成本，可以將商品配送和市場督導(dǎo)結(jié)合起來。比如，一家農(nóng)家店每周送貨兩次，市場督導(dǎo)員可以乘坐送貨的車輛共同到加盟店去視察、督導(dǎo)。

　焦點(diǎn)二：經(jīng)營難題：船長船員自由切換

　　Q 從商品經(jīng)營層面，農(nóng)家店與城市門店有較大的差異，這給企業(yè)的商品配置帶來較大難題；另外，農(nóng)村門店經(jīng)營者和店員素質(zhì)較低，管理難題凸顯；再者，農(nóng)村消費(fèi)者更加習(xí)慣于“夫妻店”以及農(nóng)貿(mào)市場等購物方式，這對農(nóng)家店拓展來說也是一種考驗(yàn)。

　　A 在人口集中的鄉(xiāng)鎮(zhèn)和行政村，推行“小綜合體”的經(jīng)營，集超市、百貨、餐飲、小賓館等于一體的經(jīng)營組合，這樣既能集中客流，提升銷售，又能打造鄉(xiāng)鎮(zhèn)中央商務(wù)區(qū)，促進(jìn)當(dāng)?shù)噩F(xiàn)代商業(yè)經(jīng)濟(jì)的繁榮，凸顯了與周圍個(gè)體店差異化經(jīng)營的優(yōu)勢。

　　董松平：從長遠(yuǎn)來看，農(nóng)家店需要覺醒和變革。首先，農(nóng)家店要走差異化經(jīng)營的路線，不能與“夫妻老婆店”同質(zhì)化，否則沒有優(yōu)勢。企業(yè)應(yīng)該考慮“三個(gè)必須”：必須提升購物環(huán)境、必須經(jīng)營生鮮商品、必須經(jīng)營服務(wù)類項(xiàng)目。以安徽臺(tái)客隆宣城市水東鎮(zhèn)農(nóng)家店為例，該門店2011年8月開業(yè)，面積500平方米，開業(yè)當(dāng)年每天平均銷售額約5600元。今年3月初增加了蔬菜、水果、水產(chǎn)等生鮮商品后，每天平均銷售保持在8600元以上。而增加了生鮮經(jīng)營后，不僅門店業(yè)績提升了55%，而且形成了良好的口碑，凸顯了與周圍個(gè)體店差異化經(jīng)營的優(yōu)勢。

　　其次，在人口集中的鄉(xiāng)鎮(zhèn)和行政村，推行“小綜合體”的經(jīng)營，集超市、百貨、餐飲、小賓館等于一體的經(jīng)營組合，這樣既能集中客流，提升銷售，又能打造鄉(xiāng)鎮(zhèn)中央商務(wù)區(qū)，促進(jìn)當(dāng)?shù)噩F(xiàn)代商業(yè)經(jīng)濟(jì)的繁榮。為此，2011年臺(tái)客隆公司在浙江省舟山市岱山縣衢山鎮(zhèn)競拍了6畝土地用于嘗試“鄉(xiāng)鎮(zhèn)小綜合體”的建造與經(jīng)營，目前該項(xiàng)目正在緊張建設(shè)中。

　　最后，作為企業(yè)經(jīng)營者，我呼吁政府相關(guān)部門要嚴(yán)格管制農(nóng)村“夫妻老婆店”的進(jìn)貨源頭與質(zhì)量，加大對假冒偽劣商品包括食品安全的檢查力度，給農(nóng)家店創(chuàng)造公平競爭的環(huán)境。

　　王二水：農(nóng)家店的經(jīng)營困局，究其根本原因，是因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)無法很好地破解直營店職業(yè)化不力、加盟店控制不力的癥結(jié)，從而導(dǎo)致直營店產(chǎn)出不高、加盟店管理混亂的局面。單純的直營農(nóng)家店和單純的加盟店，目前都還無法適應(yīng)大規(guī)模的農(nóng)家店連鎖拓展。破解這個(gè)難題，就要從根本上解決如何分利的問題。無論是直營店還是加盟店，都要從分利上解決源頭問題，調(diào)動(dòng)積極性。

　　首先，讓打工的“職業(yè)人”，成為創(chuàng)造市場的“事業(yè)人”；讓小店的船員變成小店的船長、公司的船長。直營店要讓店長和店員能夠分享店面的成長和業(yè)績提升所帶來的“利”。設(shè)定合理的業(yè)績目標(biāo)，比如建立達(dá)標(biāo)分紅制度、超標(biāo)分紅制度，甚至可以讓員工持有所在農(nóng)家店的股權(quán)。這樣就把個(gè)人的利益和店面的利益捆綁在一起，充分調(diào)動(dòng)店長和店員的積極性。這樣一來干好干壞，已經(jīng)不像從前僅僅是公司的事情，而是和每一個(gè)人都息息相關(guān)。因?yàn)闆]有主人翁精神的店員，終究會(huì)把店面打造成一家沒有靈魂和生氣的房子而已。

　　其次，讓加盟店店主從“小我”的“事業(yè)人”，變成“大我”的職業(yè)人，從小店的船長，變成公司這艘大船的船員。加盟店老板之所以銷售假冒偽劣，根本原因是想更多的盈利，而企業(yè)對加盟店沒有足夠的控制力和制度約束。這種約束力，已經(jīng)不是制度或處罰可以解決的。根源在于原本的經(jīng)營利潤與銷售假冒偽劣產(chǎn)品帶來的利潤相比，機(jī)會(huì)成本太小，不足以讓一些加盟店店主敬畏。與直營店相反，企業(yè)要做的就是把加盟店店主這個(gè)“事業(yè)人”，變成“職業(yè)人”，以讓加盟店店主持有總公司的股份，讓加盟店店主除了獲得自己店面的利潤外，還可以獲得整個(gè)公司的成長分紅，讓加盟店店主不僅與自己的小店休戚相關(guān)，也與公司這艘大船榮辱與共。讓每一位小船長，變成大船的船員，讓每一個(gè)加盟店店主都加倍珍惜公司的聲譽(yù)。

　　最后，讓企業(yè)從與員工爭利、與加盟店店主爭利的思維，轉(zhuǎn)變成與大家共同創(chuàng)造利潤、分享利潤轉(zhuǎn)變，讓企業(yè)變成名副其實(shí)的舵手。作為企業(yè)，也要反思為何直營店的店員創(chuàng)造力不強(qiáng)或積極性不夠？為何加盟店店主的自我約束力不夠？這種“棄船”的心理和行為，作為舵手有沒有責(zé)任？舵手既要有對直營店“船員”的同理心，也要有對加盟店“船長”的同理心。作為舵手，利潤絕不是從他們手中奪來的，而是要合理讓利，保證企業(yè)在持續(xù)發(fā)展，合理盈利的前提下，讓利以聚人心。

　　焦點(diǎn)三：配送軟肋：統(tǒng)一配送成本高企

　　Q 農(nóng)家店較為分散，而且地處偏僻，這給統(tǒng)一配送的連鎖店造成了一定的難題。如果選擇統(tǒng)一配送，無疑增加了企業(yè)配送成本；如果沒有統(tǒng)一配送農(nóng)家店會(huì)成為單打獨(dú)斗的個(gè)體店，形不成規(guī)模效應(yīng)。這是一個(gè)兩難的選擇。

　　A 動(dòng)用當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)車輛降低配送成本，在加盟店密集的區(qū)域選擇當(dāng)?shù)匾?guī)模較大的直營店作為代配送點(diǎn)；把代配送銷售計(jì)入其額外業(yè)績考核，提高其代配送積極性；用好信息系統(tǒng)，門店提前下訂單，配送中心根據(jù)訂單合理的安排配送路線。

　　胡春才：農(nóng)家店的配送難點(diǎn)主要是成本問題。如果采用專車配送，成本肯定會(huì)高出不少。因?yàn)椋r(nóng)家樂門店的前身基本都是夫妻老婆店自己通過三輪車、摩托車或者是農(nóng)運(yùn)車進(jìn)貨的，成本并不高。但是如果采用較為規(guī)范的配送車輛進(jìn)行配送的話，成本一定會(huì)比原先的高出許多，這高出的部分就會(huì)以價(jià)格的方式體現(xiàn)到商品上。如此一來，通過“萬村千鄉(xiāng)”工程降低經(jīng)營成本、從而提高農(nóng)村商品的豐富度，提高農(nóng)村商品的整體品質(zhì)，并降低農(nóng)村商品的價(jià)格，刺激消費(fèi)的目的就難以實(shí)現(xiàn)。

　　個(gè)人認(rèn)為，農(nóng)村的商品配送肯定不宜采用城市門店的集中配送方式，應(yīng)該是多利用當(dāng)?shù)氐牧畠r(jià)資源來實(shí)現(xiàn)有效配送，這樣才可以有效化解這一配送難題。農(nóng)村的運(yùn)輸工具還是相當(dāng)多的，只要與農(nóng)家樂門店協(xié)商好，安排那些雙方都信任的本村的運(yùn)輸車輛來縣城或集鎮(zhèn)所在地時(shí)順便把貨捎帶回去，這樣做的話成本就可以節(jié)省不少。

　　另外，配送問題也可以靈活處理的，比如每一次配送量大的時(shí)候，公司可以統(tǒng)一配送，這樣成本比較低，于農(nóng)家店也比較方便，這種配送可以安排在銷售旺季和農(nóng)村節(jié)日的時(shí)機(jī)，而對于平時(shí)要貨量不大，統(tǒng)一配送成本太高，則可以與農(nóng)家店店主商議運(yùn)用社會(huì)零散的車輛捎帶進(jìn)行送貨，只要雙方溝通充分，讓配送方式更合理、配送成本更經(jīng)濟(jì)，應(yīng)該還是不難做到的。

　　董松平：在實(shí)際操作中，我們采用總部配送中心每周定期配送和直營店代配送兩種模式。一般情況下，我們會(huì)在農(nóng)家店分散區(qū)域（大多是加盟店為主）選擇規(guī)模較大的當(dāng)?shù)刂睜I店作為代配送點(diǎn)，把代配送銷售計(jì)入其額外業(yè)績考核，提高其代配送積極性。比如臺(tái)客隆浙江舟山公司有520多家加盟店，網(wǎng)絡(luò)遍及舟山市二縣二區(qū)各個(gè)海島漁農(nóng)村，由于交通運(yùn)輸條件限制，除總部設(shè)立專門的加盟配送部外，分別在海島的岱山縣衢山鎮(zhèn)、嵊泗縣的菜園鎮(zhèn)、普陀區(qū)的六橫敖頭鎮(zhèn)的臺(tái)客隆直營店都設(shè)立了加盟店代配送點(diǎn)，極大地方便了當(dāng)?shù)貐^(qū)域農(nóng)村海島加盟店的貨源配供。

　　邊新山：商品配送是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要從門店選址、到商品采購再到物流運(yùn)輸部門的協(xié)同作戰(zhàn)。首先，門店選址不能盲目隨意，要有一定的原則，最好是從中心店向周邊逐步發(fā)展，盡量形成片區(qū)以節(jié)約配送時(shí)間及成本；其次，配送的商品品類盡量多樣化，這樣可以增加配送密度，減少配送費(fèi)用率，提高配送及時(shí)率及服務(wù)質(zhì)量；再次，增強(qiáng)企業(yè)采購能力，通過向廠商收取配送費(fèi)用以抵消企業(yè)物流成本；最后，還要用好信息系統(tǒng)，門店要提前下訂單，然后配送中心根據(jù)訂單合理地安排配送路線。

創(chuàng)可貼

　　因消費(fèi)者需求而變

　　中國地域廣闊，各地風(fēng)俗千差萬別。因此流傳著這樣一句古語：十里不同音。體現(xiàn)在農(nóng)家店的經(jīng)營上，由于各地消費(fèi)習(xí)慣的差異性，不同地域的企業(yè)經(jīng)營特色也各不相同。即便是同一個(gè)省份，不同企業(yè)開辦的農(nóng)家店有自己獨(dú)特的門道。

　　在山東壽光，當(dāng)?shù)匾患医凶鋈Ｔ纳虡I(yè)集團(tuán)采取密集化布局的方式推廣農(nóng)家店。全福元在壽光50多個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)都開設(shè)直營的鄉(xiāng)鎮(zhèn)店，而在鄉(xiāng)鎮(zhèn)下面的行政村開設(shè)加盟的便利店，此外，還有專門的農(nóng)資專賣店予以補(bǔ)充。這種密集化開店，多業(yè)態(tài)布局可以說是全福元的特色。

　　而位于揚(yáng)州的匯銀家電，在農(nóng)家店的開設(shè)方面則大力推廣加盟模式，弱化直營門店。匯銀家電在每個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)尋找當(dāng)?shù)赜袑?shí)力的家電經(jīng)營者，將他們發(fā)展為自己的加盟商。匯銀不收取加盟費(fèi)，前提是加盟者必須從匯銀總部采購商品。這樣將傳統(tǒng)的加盟模式與分銷代理制度結(jié)合了起來，匯銀通過將商品批發(fā)給加盟商賺取利潤。

　　在浙江舟山，臺(tái)客隆集團(tuán)則在人口集中的鄉(xiāng)鎮(zhèn)和行政村，推行“小綜合體”的經(jīng)營，集超市、百貨、餐飲、小賓館等于一體的經(jīng)營組合，這樣既能集中客流，提升銷售，又能打造鄉(xiāng)鎮(zhèn)中央商務(wù)區(qū)，促進(jìn)當(dāng)?shù)噩F(xiàn)代商業(yè)經(jīng)濟(jì)的繁榮。

　　不同的企業(yè)在農(nóng)家店模式上千變?nèi)f化，即便是被業(yè)內(nèi)一致認(rèn)為是“真理”的規(guī)則，不同的企業(yè)甚至都有截然相反的看法。

　　比如，開展鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店，全福元的理念是，“麻雀雖小、五臟俱全”，即與在市區(qū)門店強(qiáng)調(diào)差異性不同，鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店應(yīng)該包含更豐富的商品品類，以滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求。這種理念得到了大多數(shù)企業(yè)家的認(rèn)同，因?yàn)槿木€市場的特性決定了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者購物是以滿足基本生活必需品為主。

　　但河南金好來超市董事長吳金宏看來不全然如此。金好來在鄭州下屬的鞏義地區(qū)做了一家女子特色百貨店，目標(biāo)消費(fèi)群針對女性，打破了“麻雀雖小、五臟俱全”的業(yè)內(nèi)共識(shí)。這家店從創(chuàng)立至今已有7~8年時(shí)間，經(jīng)營業(yè)績斐然，即便是北京、上海這樣的一線城市也不多見。

　　各地市場的消費(fèi)水平差異巨大，而消費(fèi)者的購物需求也是千變?nèi)f化。農(nóng)家店的經(jīng)營注定要在“變化”中尋找規(guī)律，也就是“不變”的東西。

　　“不變”是什么呢？筆者認(rèn)為，唯一“不變”的是，經(jīng)營者需要即使把握消費(fèi)者的需求。因此，有這樣的企業(yè)，在從門店選址開始，該企業(yè)的選址部門、工程部門、營運(yùn)部門都要對當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者進(jìn)行多次、反復(fù)的調(diào)查。他們與銀行合作，從銀行拿到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的存款信息，判斷其消費(fèi)能力；拜訪城市規(guī)劃部門，獲取未來周邊社區(qū)的規(guī)劃方案；到每一個(gè)小區(qū)，挨家挨戶去做市場調(diào)研?；谏鲜龃罅康男畔⒅?，他們才決定規(guī)劃自己將來在這里開設(shè)的門店是怎么樣的，商品結(jié)構(gòu)如何安排，定價(jià)策略如何開展等。

　　鏈接

　　“萬村千鄉(xiāng)”工程是2005年實(shí)施的農(nóng)村現(xiàn)代流通網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工程，即國家通過安排財(cái)政資金，以補(bǔ)助或貼息的方式，引導(dǎo)城市連鎖店和超市等流通企業(yè)向農(nóng)村延伸發(fā)展“農(nóng)家店”，力爭用3年時(shí)間，在全國建設(shè)25萬家標(biāo)準(zhǔn)化“農(nóng)家店”，覆蓋75%以上的縣，形成以城區(qū)店為龍頭、鄉(xiāng)鎮(zhèn)店為骨干、村級(jí)店為基礎(chǔ)的農(nóng)村現(xiàn)代流通網(wǎng)絡(luò)。

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