組織南昌OA(KM)與個人南昌OA(PKM)關系之商榷 (孫洪波)

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前一陣子在各類紙媒體和網絡媒體有一場組織知識管理和個人知識管理（PKM）的辯論，這是一件好事情，表明知識管理在國內引起了大家的重視。但其實大可不必將這兩種本是同根生的東西吵到水火不容的地步。

目的

知識管理（包括組織知識管理和個人知識管理（PKM））的目的是什么？

無論專家們把KM說的多么深奧，做為管理的一種方式，其根本目的在于是提高效率并由此獲得利益（這個利益包括物質的利益和精神上的利益，以下同）。組織實施知識管理，通過知識管理的氛圍的建立，鼓勵大家知識共享，把公司或企業(yè)的知識沉淀，然后利用這些知識去創(chuàng)新，去應用，使組織的智商得到提高，最后增強組織在市場的競爭力，獲取更多的利益。個人實施知識管理，通過個人有意識有目標的知識的學習，知識的有效管理，然后對知識創(chuàng)新應用，提高個人績效，提高個人在職場的競爭力，獲取更多的個人價值。

在上面的描述中，沒有涉及組織知識管理和個人知識管理（PKM）的關系，但我們可以明顯的看出，著兩者沒有直接的沖突關系。

就KM和PKM的目的而言，且不討論是否沖突，單就目的本身來講，肯定是有所區(qū)別的。作者文中也說得很清楚，前者是為了組織的競爭力，后者是為了獲取更多的個人價值，也就是說前者的落腳點是組織利益，后者的落腳點是個人利益?；剡^頭來看，在一個組織中，組織利益和個人利益是什么關系呢？這個問題恐怕不是幾句話能解釋清楚的，但是顯然下“這兩者沒有直接的沖突關系”這樣一個論斷是不太合適。沖突是否存在，可能還要結合組織的具體文化環(huán)境來談。不同組織業(yè)有不同的文化，多數(shù)企業(yè)要求員工把公司利益放在個人利益的前面，這說明二者還是有沖突的時候，否則就不必排先后順序了。也有個別組織非常重視個體利益，但是那往往是從人力資源的角度考慮問題，也不是我們KM話題的討論范圍。當然，組織利益和個人利益也有合拍的時候，反應到KM和PKM上，我們總不能只看合拍的一面忽視沖突的一面吧.

關系

那么這兩者是什么關系呢？他們果真水火不容嗎？

在辯論中，我感覺那些反對個人知識管理（PKM）的先生們有一個共同的誤解：個人知識管理本身反對共享。正是基于這個不成立的理解，推導出了PKM不應該倡導的結論。敢問一下這些先生：誰說個人知識管理就反對共享呢？事實上是，現(xiàn)在很火的blog（博客）就是作為一種個人知識管理中知識共享的工具出現(xiàn)的。

Blog的確是一個值得仔細研究的話題，有很多深入的討論，反對贊成的人都不少，朋友們不妨自己去找一些看看，蠻有啟發(fā)的。我本人就是一個blogger和PKM的初學者和受益者，我們講反對也好提倡也好都是基于某種環(huán)境。在Internet的大環(huán)境中，我想還不會有人去考慮internet的利益吧，即便考慮也是一種網絡道德的形式，基本不涉及利益沖突。這種情況下，Blog也好，PKM也好，只涉及個人利益，有什么反對可言呢？

個人知識管理（PKM）是知識管理的理念、方法論在個體的應用，是對個人知識進行有效管理的科學方法。而繼承自知識管理理念與方法論的PKM，樂于知識共享是其應有之意。

但組織知識管理和個人知識管理（PKM）又有其不同之處，這正是大家所看到的那些東西，這也是大家辯論的原因。組織更多的是要求知識的分享，使整個組織的競爭合力達到最高；而從個人知識管理（PKM）的角度上講，它可以專心提高自己的競爭力而不用過多地考慮共享的問題。但這些因素并不能表明組織知識管理和個人知識管理有必然的沖突，因為對自己實施知識管理的個人要比沒有實施個人知識管理的個人更明白共享的意義。個人知識管理中很重要的一塊就是個人必須充分利用各種渠道，包括人際圈子、組織提供的信息平臺、報紙雜志，而個人要想在自己的人際圈子得到他想要的知識，他必須能給別人提供價值得到別人的認可，即他必須能分享自己已有的知識，因此在這個過程中知識共享將成為個人的一種習慣。

說到共享，我想一個簡單的假設就可以讓大家明白其中的問題，你是一個PKMer，那么你當然要從別人那兒共享一些思想和知識，同時也要把自己的交換出去，現(xiàn)在我們要考慮的是，你PKM的成果，就是說把你自己的東西和別人的東西融合形成了新的知識和技能，是否要共享呢？

如果是的話，那么這個PKM不是更象組織的KM而不屬于個人了嗎？那么PKM和KM的界限在哪兒？

如果不是，那么PKM是不是又在制造共享的障礙呢？PKMer所謂的共享的意義在哪兒，是不是只要自己需要交換的時候才共享，其他時候抱歉？

進一步說，組織要進行知識管理，那么組織的知識是從那里來的呢？答案很明確：是從組成組織的每個個體。而按照我們《目的》那一節(jié)看到的，個人知識管理能提高個人的競爭力，那么這些個人競爭力提高的群體的合力如果能管理好了自然要比那些沒有進行個人知識管理的群體合力要大。

那是不是進行了個人知識管理的個人就不好管理了呢？如果所有的員工沒有個人知識管理的知識，不知道對自己的知識進行有效管理，這樣的組織內是不是組織知識管理就可以很順利地實施呢？

答案顯然不是。

沒有實施個人知識管理的員工對知識的共享抵觸情緒可能更大，隱形知識更難以挖掘，知識的創(chuàng)新應用可能更難成功。所有在知識管理中會碰到的問題這里都會碰到。還有一個重要的問題是：即便對整個組織進行有效的管理后，這些沒有個人知識管理概念的員工的合力是否達到最大了呢？如果員工能對自己的知識進行有效的個人知識管理，這樣就能提高員工個體的競爭力。再加上組織內實行有效地組織知識管理，那么整個組織的競爭力自然比沒有實施個人知識管理的員工的合力要大，這對組織不是更加好的事情嗎？

中國人習慣了大家都做一群羊，這樣便于管理。的確這樣的人便于管理，但一群綿羊的合力和一群獅子的合力能比嗎？一群獅子中間會有矛盾，但一群羊中間會沒有矛盾？怎樣使一只羊變成獅子，怎樣使一群羊變成一群獅子，前者就是個人知識管理而后者就是組織知識管理阿！還有一個問題時并非所有的羊都能變成獅子，那么我們?yōu)槭裁床欢嘁M獅子而使自己的組織能變成更強大的獅子群呢？

一大段討論以后，都著落在最后的幾句話上，你是希望領一群羊，還是希望領一群獅子，可能很多人毫不猶豫地選擇獅子，但是在現(xiàn)實中，并非如此簡單，凡事講究制衡，你就不怕獅子中有一只厲害的跑出來搶你的位置？在沒有競爭的環(huán)境下，前面的所有論述都成立。但是在競爭環(huán)境中，所有的結論都要打上一個折扣，因為這時候，每個人要下的決定不是簡單的yes or no，而是一種復雜的權衡。如何提高自己的競爭力，同時打擊對手的競爭力，從這一點上，KM的比PKM要復雜的多。Blog能在Internet存在，某種程度上是否也是因為Blogger之間很少有直接的利益沖突呢？

在羊和獅子的問題上，我想有一個例子是讓我們不想?yún)s不得不面對的，為什么印度的軟件業(yè)比我們的軟件業(yè)發(fā)達呢？挑出兩個人來單挑，我想國內的每個程序員都不害怕那些印度藍領的，可是為什么一群獅子卻不能做出比一群綿羊更出色的成績來呢？這已經不是一個單純的PKM和KM的問題，而上升到一個普遍性的管理問題，甚至是人性的問題，在這些問題無法得到圓滿的結論之前，我們怎么就一定能得出結論通過PKM增強了能力的個人一定會對組織的KM有利呢？

在這個話題上，我想可以引申一下，從智商和情商的角度看一下這個問題，目前意義的KM基本上還是在智商的范圍內實施，情商屬于隱性知識，而且是非常隱性的，屬于KM最難發(fā)掘的部分，可以說還沒有哪個組織涉及到這個層次；PKM，目前應該可以兼顧兩者，情商的東西，比如人際關系管理，恐怕組織KM是做不了的。因此我們是否可以區(qū)分一下，智商的東西交給組織去做，而PKM單做情商，不就沒有什么沖突了嗎？

前景

可能許多人不知道知識管理在國內的景況，中國知識管理中心的調查顯示，在能上網的群體中80%以上的人還沒有聽說過知識管理的概念，遑論實施知識管理呢？因此個人知識管理可以作為國內組織實施組織知識管理的一個突破口，假如大部分人了解、理解、實施了個人知識管理，那么組織知識管理的實施就可以拜上日程。進一步說，如果組織要實施知識管理，那么有眾多的員工有對個人知識管理的理解和經驗，是不是這類企業(yè)的組織知識管理更容易成功呢？畢竟個人知識管理靠的是個人發(fā)展的需要產生的強烈推動力，涉及的東西比較少，從而更容易實施。

組織知識管理和個人知識管理是并不沖突的，個人知識管理可以對組織知識管理有所裨益，而組織知識管理則也可以對個人知識管理提供幫助。

就象前面所說的，PKM要找好自己的位置，KM也好，PKM也好，概念性比較多一些，國內接觸也不過幾年的時間。正因為這樣，才需要先行者們認真的思考和對待每個問題，避免后來者走更多的彎路，這其實也是KM理念的一種體現(xiàn)。PKM是否可以助力KM，現(xiàn)在還沒有成功的案例，有機會的話，可以試點，但是重要的是客觀地看待試驗的結果，不能拿著結論去找結果。

引用論壇一位網友的話，作為結尾：

“本人認為：如果企業(yè)中的員工，個個PKM做得好，自然學習的目的性更強，對知識的理解和吸納更加到位，提供的知識也更加有價值。PKM與KM是相輔相成的關系，那些忽視PKM單純強調KM的論調，是知識經濟時代中“愚民政策”延續(xù)，也是一種不尊重知識提供者的意識。”

說忽視PKM就是愚民政策不知道從何而來，不尊重知識提供者更是無從談起，KM也是要眾人做的，也是要大家參與的，不知道怎么就讓這位網友感覺自己被愚了。  如果每個人都站在個人的角度去考慮問題，那么我無話可說，但是作為一個社會人，你還必須從組織的角度去考慮問題，從這一點上來講，PKMer應該想想怎樣為一個組織做點什么，而不僅僅是Personal。

孫洪波 專欄