NB-PMM法在項目綜合管理中運用實例(一)5

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3．3 ABC公司的項目管理體系
ABC公司的項目管理體系是伴隨著公司業(yè)務范圍的拓展而逐步建立起來的。在成立初期，ABC公司的業(yè)務主要來源自產品的代理和銷售，因此當時的管理是以銷售和商務為核心的，帶有項目管理性質的工作主要是由銷售人員或商務人員承擔，而工程師完全是以解決技術問題為主的。隨著業(yè)務的擴展，在1999年ABC公司進入了中國的電信集成業(yè)務領域，其標志性成果就是贏得一份價值約2000萬人民幣系統(tǒng)集成項目H項目，為某電信運營商建設其國內第一個Internet多媒體呼叫中心。由于該項目不僅涉及到10多家國內外廠家產品的安裝聯(lián)調，而且還需要進行應用軟件的開發(fā)工作，因此ABC公司安排專人從事項目管理工作，直接管理網絡和主機技術組、呼叫中心組、軟件開發(fā)組和商務支持組四個專業(yè)小組的工作。依托這個項目，ABC公司的項目管理體系進入了建設階段。
在H項目中，項目組采用了接近強矩陣型的結構，其主要成員在項目進行期間要接受項目經理的直接領導，項目經理雖然也隸屬于工程技術體系，但此時直接受負責呼叫中心業(yè)務拓展的公司副總經理領導。伴隨著H項目的進行，ABC公司陸續(xù)簽署了一系列不同規(guī)模的呼叫中心項目，其應用軟件也開始進行產品化，以相關開發(fā)人員為基礎，ABC公司組建了北京軟件研究開發(fā)中心。
到了2001年，ABC公司業(yè)務多樣化程度越來越高，需要以項目方式來運作的業(yè)務不僅數量猛增，而且所需要的管理跨度也越來越寬。由于無法滿足支撐強矩陣型的管理方式所帶來的資源需求，ABC公司決定采用平衡矩陣型的項目管理組織形式，并組建獨立的項目管理部(PMO)來對項目管理工作提供日常的支持。項目管理部的構成如下圖：

從管理層級上看，項目管理部直接向ABC公司主管技術的高級副總裁（同時也是銷售管理委員會主要成員之一）匯報工作，自身與其他技術部門處于同一職能層次。在實踐中，由于主管技術的高級副總裁同時兼管部分關鍵的商務審批流程，因此其對與技術服務部同級的其他事業(yè)部也具備很強的影響力。從項目管理部內部看，她基本上是一個半虛擬的部門，除了一位部門經理和一位助理以外，其他人員在人事上實際是歸屬于其他部門的。而PMIS ，即項目管理信息系統(tǒng)，則為項目管理部提供一個運轉的技術平臺。
盡管有基本的管理流程和文件模板，但ABC公司的項目管理還缺乏成本分析與控制方面的內容，與公司財務體系未能結合起來。

發(fā)布：2007-02-27 10:17 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關閉]

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