淺談研發(fā)流程與項目管理之關(guān)系

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　　近年來，越來越多的企業(yè)認識到研發(fā)能力的提升對于提高企業(yè)自身在國際國內(nèi)的市場競爭地位、企業(yè)形象、增加銷售收入、獲取超額利潤以及打壓競爭對手等方面有至關(guān)重要的作用。因此很多企業(yè)都在嘗試著引入研發(fā)流程和項目管理的咨詢和培訓以提高企業(yè)的研發(fā)能力。我們在與這些企業(yè)管理人員的交流過程中發(fā)現(xiàn)，他們對于研發(fā)流程與項目管理之間的關(guān)系感到困惑：

　　如果已經(jīng)建立了規(guī)范的、結(jié)構(gòu)化的研發(fā)流程，是否還需要建立研發(fā)項目管理體系？

　　如果二者都是必須的，那么兩者應該如何配合才能有效地融為一體？

　　項目管理的管理內(nèi)容到底是什么，與研發(fā)流程的關(guān)系是什么？等等問題不一而足。

　　事實上，研發(fā)流程與項目管理之間是相輔相成的，“秤不離砣，砣不離秤”。為了保證結(jié)構(gòu)化的研發(fā)流程有效執(zhí)行，需要項目管理制度的有效落實；如果沒有規(guī)范的研發(fā)流程，項目管理就失去了管理的基礎，每個項目的管理過程就不具備一致性，也無法在多項目之間進行有效的協(xié)調(diào)與平衡。正所謂你中有我，我中有你。

　　結(jié)構(gòu)化的研發(fā)流程為項目管理的執(zhí)行奠定了基礎

　　流程是為了達成特定目標而進行的一系列的活動。結(jié)構(gòu)化的研發(fā)流程不僅識別出完成企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)工作需要進行的活動，而且對這些活動進行了結(jié)構(gòu)化的梳理與整合。結(jié)構(gòu)化的研發(fā)流程將整個研發(fā)過程劃分成幾個大的階段，規(guī)定了研發(fā)流程的起點與終點，識別出了每個階段必須進行的工程領域的關(guān)鍵活動和相應的關(guān)鍵事件，明確了研發(fā)過程的里程碑點，定義了保證產(chǎn)品滿足市場需要且符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的業(yè)務決策評審點，以及為了保證產(chǎn)品滿足功能需求和質(zhì)量要求而設的技術(shù)評審點。

　　項目管理就是在研發(fā)過程中應用計劃與監(jiān)控、溝通管理、質(zhì)量保證等技術(shù)與工具對項目的相關(guān)人員及其執(zhí)行的活動進行管理以達成研發(fā)目標。項目管理工作的基礎是項目初期制定的項目計劃。而項目計劃的內(nèi)容涉及到需要進行的工程活動，參加的人員，溝通與協(xié)調(diào)機制，流程執(zhí)行中關(guān)鍵控制點的監(jiān)控等等。這些信息正是來自于規(guī)范的研發(fā)流程。

　　如果沒有明確的研發(fā)過程的階段劃分、活動定義，工作分解結(jié)構(gòu)WBS的編制就缺乏基礎，也就無法有效的進行項目范圍和計劃管理等等。在結(jié)構(gòu)化的研發(fā)流程中明確定義了參與研發(fā)工作的各個角色及其職責，那么在制定項目計劃與進行項目監(jiān)控時就能夠據(jù)此分配資源，以及在例外事項發(fā)生時根據(jù)流程中的角色職責來落實責任人。

　　此外，流程的起點和終點也明確決定了項目的起點與終點。在這個具有時間限制的過程中，如果研發(fā)人員能夠?qū)^程有一定的預見性，在過程中掌握主動，那么研發(fā)工作將會事半功倍，大大提高效率。在某企業(yè)咨詢的時候，負責研發(fā)的老總非常希望通過新研發(fā)體系的實施，來提高員工的主動性。主動性是優(yōu)秀研發(fā)人員的關(guān)鍵素質(zhì)之一。事實上通過良好的管理可以提高員工的主動性或者說良好的管理降低了對員工主動性這項素質(zhì)的要求。要達到這樣的管理效果，流程與項目管理的結(jié)合是一條捷徑。通過結(jié)構(gòu)化的流程輔之以項目計劃與監(jiān)控，則可以使來自于各職能領域內(nèi)的相關(guān)負責人的工作更加具有預見性和主動性。這種預見性與主動性不是單純的依賴于個人的素質(zhì)和覺悟，而是在流程中已有定義，在項目計劃中已有安排，只需要相關(guān)人員按部就班就能夠在工作中贏得主動。

　　有效的項目管理能保證研發(fā)流程的有效落地

　　結(jié)構(gòu)化研發(fā)流程的有效執(zhí)行僅僅讓參與的角色各自按照流程行事是不夠的。而且其效能能夠得到充分的發(fā)揮，需要有效的項目管理。

　　雖然企業(yè)制定了一套規(guī)范的研發(fā)流程，但是在具體研發(fā)項目的進行過程中，由誰來執(zhí)行某項活動，何時完成，誰來監(jiān)控，應該向誰報告，活動與活動之間的進度如何配合，這些保證流程執(zhí)行的工作都需要在項目管理過程中完成。項目管理正是通過項目計劃來保證具體的活動有專人負責，通過執(zhí)行監(jiān)控活動來保證執(zhí)行進度與執(zhí)行結(jié)果的質(zhì)量。

　　高效的研發(fā)流程往往采用矩陣型的組織結(jié)構(gòu)，各職能領域如何配合，這就需要通過項目管理來保證。矩陣結(jié)構(gòu)是職能線與產(chǎn)品線之間的相互交錯與平衡。這種結(jié)構(gòu)能夠讓項目組及時對市場狀況做出響應，加強研發(fā)過程相關(guān)職能領域的溝通，極大地提升研發(fā)效率。但正是因為這種跨部門運作的方式，所以更需要各職能領域的人員之間工作要協(xié)調(diào)，步調(diào)要一致，項目信息必須要有效傳遞。而項目管理工作正是通過跨部門的端到端的計劃來監(jiān)控并解決這些問題，以保證流程中涉及的人、活動、工作成果、控制點等有序而高效。

　　一套行之有效、易于執(zhí)行的研發(fā)流程，需要在非結(jié)構(gòu)化與過度結(jié)構(gòu)化之間平衡。因此流程梳理過程中不會也不可能對非常具體的工作進行識別。比如，通常在流程梳理過程中只會識別出某角色應該完成的活動，而不會具體到承擔該角色職責的每一個工程師的工作。當流程在具體實施時，要保證同一角色承擔者之間的工作協(xié)調(diào)一致，僅依靠一套流程顯然不夠，更需要一套詳細的工作計劃。通過對所有角色承擔者制定統(tǒng)一的計劃，同時將整體計劃細化分解到各自的個人工作計劃中，并在計劃執(zhí)行過程中統(tǒng)一監(jiān)控，才能夠保證他們之間的良好配合。

　　二者相輔相成

　　如果我們將研發(fā)流程比著是一條高速公路的話，那么項目管理就是高速公路上的交通規(guī)則。試想一下，如果沒有交通規(guī)則，高速公路會是什么樣呢？一定是車禍連天，糾紛不斷，整個高速公路將會陷入癱瘓之中，提高交通效率的最初夢想將會化為一片泡影。

　　企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)流程也如此。即便我們梳理出研發(fā)流程，定義了流程中的角色以及需要執(zhí)行的相應活動，建立了產(chǎn)品研發(fā)的“高速公路”，但是假如不對研發(fā)工作進行有效的項目管理，缺乏有效的“交通規(guī)則”來監(jiān)控整個流程相關(guān)事項的運作，那么整個研發(fā)過程也將缺乏效率，以規(guī)范流程來提高效率的期望也會落空。

　　對于應該如何配備人員？跨部門的研發(fā)人員如何安排自己的工作，以及他們相互之間如何有效配合，何時提交階段工作成果等問題，只有進行有效地項目管理才能得到有序的解決。

　　因此，企業(yè)在構(gòu)建自己的研發(fā)體系時，不但要建立一致、規(guī)范、跨部門的研發(fā)流程，而且還應該在此基礎上，建立起適合流程運作的項目管理制度。在實際產(chǎn)品的開發(fā)過程中以結(jié)構(gòu)化的流程來保證研發(fā)工作的一致性和規(guī)范性，同時以有效的項目管理來保證流程的切實執(zhí)行，最終保證產(chǎn)品開發(fā)成功。