優(yōu)化流程管理 建設一流水工工程施工企業(yè)

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　　2002年下半年，中港四航局第二工程公司新的領導班子決定進行“以資源整合為核心的業(yè)務流程再造”，通過業(yè)務重組、資源整合、組織結構的調整和運作機制的創(chuàng)新，獲得績效的改善和提高?？傮w目標是：圍繞四航局“爭港工第一，創(chuàng)建筑一流”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，力爭2003年各項經濟指標人均水平在中港（集團）二級子公司中排名第一；管理水平、科技應用以及反應能力等達到中港二級子公司的一流水平；三年內建設成為國內外有影響力、競爭力和信譽度的一流港建企業(yè)。核心內容為：業(yè)務流程重組、組織機構調整、資源高效整合和運行機制創(chuàng)新。

　　一、業(yè)務的重新劃分及組織機構的調整

　　2002年底，公司領導層帶領各業(yè)務骨干，著手對公司從投入到產出過程中各類事項和環(huán)節(jié)進行再分析、確認，并用流程圖的方式將其表示出來。然后，通過一系列的對事項分離、確認、廢除、整合及事項間關系的重新梳理，將公司的主要業(yè)務一一列出，標識為三大類，即：經營業(yè)務、管理業(yè)務和監(jiān)督保障業(yè)務。各大類業(yè)務又根據操作的先后順序，再分為多個細類業(yè)務。如：經營業(yè)務分為維護客戶關系業(yè)務、獲取訂單業(yè)務等；管理業(yè)務分為施工管理業(yè)務、資源管理業(yè)務、綜合管理業(yè)務等；監(jiān)督保障業(yè)務分為黨群業(yè)務、監(jiān)察審計業(yè)務、工會業(yè)務等。

　　業(yè)務分析與確認是一個動態(tài)的過程，逐漸由粗到細到準確。公司以顧客為中心、以流程為導向，結合以人為本的思想，經過多次反復審慎的討論，2003年初，公司初步建立起主要業(yè)務流程框架，確立了以贏利為主線的業(yè)務構成。

　　為建立以顧客為中心、以流程為導向的組織結構、人員結構和崗位結構，公司組織設計仍為公司本部與項目部兩個層次。公司本部定位為業(yè)務經營平臺，為項目施工提供統(tǒng)一的前期策劃和重大事項管理、技術支持平臺、主要資源配置平臺、成本費用測定和核算平臺、管理和監(jiān)督保證等平臺為資源配置平臺，將各專業(yè)分公司定位為資源管理單位。這樣的格局主要是為適應項目管理，對市場變化能作出快速反應的企業(yè)運行模式奠定了基礎，以建立一種“公司調配資源，項目部組織生產；公司承擔經營風險，項目部控制實操成本；公司為項目提供支持和服務，項目部替公司履行合約”的良性運作機制。

　　新的組織結構與原組織結構主要有以下區(qū)別：

　　1.將以職能為中心改為以流程為中心。有了明確的定位，公司便根據各類流程的有機組合，確立各流程的責任部門，如：市場營銷由市場部主持，項目施工策劃業(yè)務由工程部主持，項目核算由QS（公約）部主持，考核分配由人力資源部主持，資源管理由各資產管理部門負責，施工生產則由工程部和項目部共同完成，監(jiān)察審計由監(jiān)督部主持，工會后勤業(yè)務由工會辦主持等。

　　2.以顧客為中心更加關注市場。這次調整將“經營科”改為“市場部”將強調經營業(yè)務要關注市場，了解客戶的需求，關注重要的大客戶，挖掘有潛在價值的客戶；強調市場營銷業(yè)務要注重強化經營基礎工作，準確把握市場規(guī)律和預測市場發(fā)展趨勢，利用信息系統(tǒng)及時反饋新老客戶變化的要求，真正做到以市場為導向，以清晰的、富有前瞻性的經營戰(zhàn)略，帶動公司其它各項職能工作協(xié)調有序地展開。

　　3.強調“大”工程部概念。調整后的工程部，增加了前期項目施工策劃業(yè)務，項目籌備階段、收尾階段、施工過程重大事項的牽頭管理職責，使工程部的功能更加強大。這不僅能對項目部的整個運作過程起到支持、指導、監(jiān)督和服務的作用，而且規(guī)范了項目管理的行為方式，使公司每個項目的管理都能體現(xiàn)公司的綜合管理水平。前期著重于工程策劃；項目實施階段著重于動態(tài)配置項目資源，監(jiān)控項目各項計劃的執(zhí)行與效果；收尾階段著重于組織驗收、資源處置和工程結算等。

　　4.加強集中采購。新成立的采購部，囊括了公司的大部分采購業(yè)務。采購業(yè)務是公司創(chuàng)造價值和減少費用的一項重要業(yè)務，通過強化集中采購，規(guī)范采購行為，加強談判技巧，最大限度地降低采購成本；注重建立和培育供方市場，注重培養(yǎng)專業(yè)人才，注重引導供方逐漸適應公司的商業(yè)方式。從流程來看，采購部只負責采購合同訂立，采購職能與物資管理職能分離，使采購更專注于市場，服務于項目。

　　5.注重合同管理和預算管理。設立QS部，專門負責合同的歸口管理以及工程項目目標成本預算、資產管理部門費用預算和成本或費用核算管理，建立與施工項目管理相適應的合同風險控制體系、成本和費用核算管理體系。公司各項業(yè)務逐步趨向合同化、標準化。工程項目的預算在項目策劃階段即測定出目標成本，是項目成本控制的依據，是風險預警系統(tǒng)，有助于加強事前控制。

　　6.變基層單位為成本/費用預算執(zhí)行單位。調整前，公司的基層單位有經營職責，要向公司上交管理費和利潤，但職責定位不明，導致基層單位首尾不能兼顧，往往既不能完成利潤，管理也各自為政；調整后，成立機械部、船舶部和以項目為單位的項目部。船舶部、機械部作為設備管理部門，執(zhí)行公司下達的年度費用預算，不再進行獨立成本核算。項目部變?yōu)閳?zhí)行公司策劃的項目實施方案和目標成本預算的施工管理單位，精力集中于履行施工合同，執(zhí)行和優(yōu)化施工方案，降低施工費用和資源消耗量，縮短耗用資源較大工序的施工工期，創(chuàng)造性地滿足業(yè)主的期望，實現(xiàn)施工合同中明示的和暗含的利益。

　　二、資源方式的改變

　　2002年以來，公司一個重大改變即是資源籌措、配置、使用等方面的高效整合。資源包括資金、船機、材料、人力、工藝方法等。應用5W1H（解析分析法）的分析方法，通過PDCA循環(huán)，達到資源整合的最優(yōu)。各類資源的有效流動，與業(yè)務流程互為依托，使公司整體效益提高，減少浪費，形成整體、有序的良性循環(huán)。

　　1.資金整合。實行收支兩條線的管理模式。公司本部及各項目部所有資金收入均進入公司指定的銀行總賬戶，由公司統(tǒng)一安排使用，各項目部及核算單位不再設立收入賬戶。公司所屬各單位使用資金需向公司編報資金預算，經公司預算委員會審定后，由財會部向各單位劃撥資金。實行財務收支兩條線后，收入集中，公司能全局統(tǒng)籌安排資金，充分盤活公司的資金，使資金在公司內部真正流動起來。

　　2.船機設備的整合。改變了職能的船舶部和機械部，對公司擁有的船機設備進行結構性調整，處理一些社會性較高的設備，如土方設備；保留并逐步增加公司的核心設備，如大型起重設備等的比重，一方面可減輕公司設備折舊的負擔，另一方面加強企業(yè)的核心競爭力，利用社會資源也能對外界靈活反應。

　　3.人盡其用，與市場接軌以激活積極性。公司組織機構重新設計后，進行了崗位設計，對崗位進行了描述，人員工作標準出來了。為激活人員的積極性，進行了崗薪改革，逐步同外部市場接軌，薪隨崗變，打破國有企業(yè)傳統(tǒng)的大鍋飯和平均主義，拉大差距，崗位集成性高，崗位要求高。在分配機制上個人利益、項目利益與公司利益緊密掛鉤，公司整體效益好，個人利益也必然好。公司為每位員工記錄業(yè)績，不同于以往的年度考核，而是真實客觀地記錄員工的工作情況，考核分配也是動態(tài)反應其工作過程，員工不必擔心因其在不同的項目或崗位而利益受損。

　　4.社會資源的靈活運用，達到共贏目的。隨著專業(yè)化的分工，公司也越來越多地利用外部社會資源，主要體現(xiàn)在外租設備、外聘人才、引入合作方共同完成施工任務這三個方面。外租設備及外聘人才，相對來說比較簡單，對工程分包方的控制是體現(xiàn)施工網絡辦公系統(tǒng)水平的重要指標。

　　三、流程管理體系的建立

　　為配合業(yè)務流程管理及新的組織機構，公司重建規(guī)章制度，在公司現(xiàn)行有效的規(guī)章制度基礎上，對全公司范圍內現(xiàn)行制度進行大清理，摒棄不適應的制度，建立新的制度，并以程序的方式發(fā)布。

　　程序的形式是圖、表、文字相結合，程序編寫的負責人即是該項流程的負責人。程序編寫是一項特別重要的工作，等于是制定游戲規(guī)則，是辦事依據。因此，要經過反復調研、對比斟酌，征求意見時亦兼作可行性試驗。文件試運作一段時間后，在各部門及項目部中間激起了很大的反響，紛紛對程序提出實質性的修改意見，這些意見均被審慎地接受?，F(xiàn)在，公司已形成以流程管理為中心的程序文件體系，這些程序是各業(yè)務部門及項目部的工作標準。

　　用程序的方式頒布公司的重要規(guī)章制度是一項變化。每項業(yè)務均用清晰的流程圖表示，然后用文字對流程的各個模塊加以說明，遵循5W1H的模式，為流程各要素作出規(guī)定，使之易于操作。在程序運作過程中，對嚴重不適合的情況，及時修訂改版。經過公司經理批準的程序具有與紅頭文件同等的效力。

　　四、信息系統(tǒng)和企業(yè)文化的支持

　　在業(yè)務流程再造的過程中，借助信息化實現(xiàn)信息共享，從而加快流程速度，提高工作的準確性，提高整個流程的工作效率。至2003年第二季度，公司內部網終于成為一個易進入、平臺相對獨立的成熟虛擬空間，每個員工可借助這個平臺開展業(yè)務，達到信息共享，促成協(xié)作。虛擬辦公環(huán)境解決了由于地域分散造成溝通不及時等諸多問題。

　　在進行業(yè)務流程再造伊始，公司領導班子成員充分認識到，企業(yè)文化是業(yè)務流程再造獲得成功的基本保證。流程再造要以前瞻性的眼光，對公司的業(yè)務流程進行一定程度上的超前設計，這本身就提出了一種新文化、新理念的要求，也就是說，沒有新文化、新理念的支持，流程再造就會遇到不可克服的障礙，而企業(yè)的每一流程又反映了企業(yè)文化的特征，深受企業(yè)文化的影響。理順了公司的管理流程，就是完善了公司的制度文化。

　　早在2003年初公司年度工作會議上，就提出了“誠信、和諧、關注業(yè)主、關心員工”的經營管理理念。對市場，誠實守信是我們的第一承諾；對企業(yè)，和諧協(xié)調是我們追求的環(huán)境氛圍；在市場，顧客是我們的第一關注焦點；在企業(yè)，員工是我們的第一關心對象。在這一經營管理理念的引導下，我們按市場營銷、生產管理、質量管理、安全管理、人力資源管理、科技管理、品牌管理以及對業(yè)主的回訪服務等，分解出具體的工作理念和工作模式，為各項業(yè)務流程的有效運行提供了導向作用。在項目的管理上，提出了“用精品回報業(yè)主，靠誠信鏈接市場；用管理提高效益，靠團隊實現(xiàn)目標”的項目管理理念。在深圳鹽田港三期工程，我們用兩年的時間優(yōu)質高效地完成了四個10萬噸級的集裝箱碼頭泊位，創(chuàng)造了國內建港的新紀錄；在南沙港，我們用14個月的時間就完成了兩個5萬噸級采用2200噸大沉箱的重力式碼頭泊位，再一次站在國內同行的前列，為廣州市開發(fā)大南沙建立新功。良好的企業(yè)文化理念，引導著員工目標一致的行為，確保了業(yè)務流程的有效運行，產生了良好的經濟效益和社會效益。正是這種企業(yè)文化的強力支持，使資源整合為核心的流程管理更為順暢。

　　五、流程管理的實施和優(yōu)化

　　實施流程管理后，公司各方面的工作均有顯著的改變。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

　　1.流程鏈的價值清晰，突出創(chuàng)造價值的必要的工作流程；

　　2.顧客的需求成為我們關注的焦點；

　　3.工作質量得到明顯的改善，資源配置、利用更加合理靈活，實現(xiàn)了很大程度上的企業(yè)內部資源共享。

　　顯著的改變是規(guī)范了項目施工策劃流程。經過流程再造后，工程項目施工策劃從項目經營起便開始介入。工程部作為項目資源調配平臺，對即將開工的項目所需資源統(tǒng)籌有序安排，使項目資源能快速進場，滿足業(yè)主的開工要求，也使我們提高了對市場的應變速度；強調項目經營時即籌建項目班子，項目部領導在投標期就介入項目，項目中標后，項目領導班子角色的轉換就容易多了，也有利于其對項目管理目標的控制。

　　在采購流程中，將編制采購計劃與編制采購策劃書這兩項活動合并，一是節(jié)省了時間，二是對計劃編制者的工作能力提出更高的要求。結果是效率提高，刪繁就簡。

　　二公司實施流程再設計的措施主要是ESIA—E（eliminate）是清除、S（simplify）是簡化、I（integrate）是整合、A（automate）是自動化。通過這些措施使流程不斷優(yōu)化，更適合企業(yè)特點，更能使資源高效利用。

　　六、實施成效

　　通過運作機制的創(chuàng)新，從業(yè)務流程再造的引入到貫徹，公司發(fā)生了一系列變化。與2002年相比，2003年二公司產值翻一番以上，而人員僅增加了一百多人；船機設備管理兼顧各項目部，公司的整體效益提高，2003年機械利用率高達70%；公司財務費用顯著降低；采購成本進一步降低，采購風險得到有效控制；特別是工期縮短，大大超越顧客的期望。公司承建的鹽田港三期工程，以兩年的時間完成合同，工期縮短了兩年，并且保證了質量及安全；新的管理模式得到顧客與員工廣泛的認可，顧客美譽度與員工滿意度進一步提高。今后，我們將繼續(xù)發(fā)展流程管理，努力使公司成為全國一流水工工程施工企業(yè)。