項目管理中的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格選擇

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當(dāng)今企業(yè)幾乎都面臨著巨大的生存壓力，為此，推出新產(chǎn)品、采用新技術(shù)、進(jìn)行管理創(chuàng)新，已成為企業(yè)界的普遍選擇。實(shí)際上，任何創(chuàng)新和改革都是一種項目活動，由于這些活動具有一次性和獨(dú)特性的共同特征，人們?nèi)找嬲J(rèn)識到，采用常規(guī)的管理方式已經(jīng)很難應(yīng)付，必須組成專門的項目班子，運(yùn)用項目管理方法，才能使創(chuàng)新、改革獲得成功。美國項目管理協(xié)會(PMI)給項目下的定義是：項目是為完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。項目管理是在項目活動中運(yùn)用知識、技能、工具和技術(shù)，以達(dá)到項目目標(biāo)的管理活動。一般而言，項目經(jīng)理是項目的牽頭人，項目經(jīng)理進(jìn)行項目管理、實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)的過程，也就是領(lǐng)導(dǎo)項目團(tuán)隊實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)的過程。通常情況下，項目經(jīng)理對項目中的有關(guān)管理內(nèi)容往往駕輕就熟，而比較容易忽略另一項重要內(nèi)容即領(lǐng)導(dǎo)角色，比如，創(chuàng)造共同的目標(biāo)并得到下屬的認(rèn)同和支持、激勵下屬出色完成目標(biāo)任務(wù)等。項目管理首先是人的管理，因此，項目經(jīng)理是否具有較高的領(lǐng)導(dǎo)水平，往往直接影響到項目的成敗，決定著項目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。有關(guān)“領(lǐng)導(dǎo)力”問題的研究已經(jīng)進(jìn)行了上百年，但是如何在項目環(huán)境下運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)力卻是一個相對新穎的課題。  
　　領(lǐng)導(dǎo)力與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格  
　　領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格論強(qiáng)調(diào)的是針對某位領(lǐng)導(dǎo)者的追隨意愿，完全要視該領(lǐng)導(dǎo)日常所表現(xiàn)出來的行為模式而定，而此種行為模式即所謂的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。根據(jù)勒溫的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可分為獨(dú)裁型、民主型等。隨著現(xiàn)代項目管理的發(fā)展，項目管理的有效領(lǐng)導(dǎo)方式已由傳統(tǒng)的等級制、指揮制等管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)槊裰鲄⑴c式的管理方式。  
　　民主參與式的領(lǐng)導(dǎo)方式要求項目經(jīng)理提供指導(dǎo)而不是指揮，項目經(jīng)理所需做的工作是制定準(zhǔn)則和綱要，由項目成員自己決定怎樣完成任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)有方的項目經(jīng)理很少教導(dǎo)員工怎樣做工作。這種領(lǐng)導(dǎo)方式要求項目經(jīng)理向下充分放權(quán)，賦予每一位項目成員參與權(quán)及相對稱的職責(zé)。授權(quán)過小，會破壞這種民主的激勵機(jī)制，影響成員們的參與熱情，從而降低項目成員的工作效率和創(chuàng)造性；授權(quán)過大，職責(zé)過小，又會造成活而無序，項目成員行動過于自由，而承擔(dān)的風(fēng)險責(zé)任卻過小的后果，最終往往導(dǎo)致工作失控，影響項目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另外，這種領(lǐng)導(dǎo)方式也有它的缺點(diǎn)，就是當(dāng)需要在現(xiàn)場立刻做出重要決定時，會因團(tuán)隊的民主式討論而導(dǎo)致項目延期，從而損失時間和效益。  
　　Aakilouko(2003)認(rèn)為，那些典型的而且結(jié)構(gòu)變化的項目團(tuán)隊，會使項目的領(lǐng)導(dǎo)更具有挑戰(zhàn)性。在項目生命周期的不同階段，項目經(jīng)理需要同時采用以任務(wù)和關(guān)系為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；而在多文化的環(huán)境下，以人際關(guān)系導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)方式效果更好。他還舉出了許多項目經(jīng)理通過個人影響力解決項目困難的例子。但是，在個人影響力不能解決這些困難的時候，以任務(wù)為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)方式會成為最后的解決方法。然而，Kezsbom(1988)提出應(yīng)根據(jù)項目生命周期的不同階段采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。隨著下屬工作經(jīng)驗和獨(dú)立性的增加，項目經(jīng)理必須減少他們的控制，而更多地把決策權(quán)授予項目專家。  
　　KELLER(1995)的研究發(fā)現(xiàn)，在研發(fā)項目組中，員工樂于接受轉(zhuǎn)換性的領(lǐng)導(dǎo)，這是由于員工的教育水平較高或?qū)ぷ骶哂袧夂衽d趣。因為，項目經(jīng)理職務(wù)是一個典型的低權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)職位。按照法定的權(quán)力，項目經(jīng)理往往僅稍高于同級的人，其結(jié)果是，他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格必須靠影響力和說服力，而不是靠權(quán)力和命令。而相對于男性領(lǐng)導(dǎo)而言，女性更善于鼓勵參與，共享權(quán)力與信息，并努力提高下屬的自我價值。她們通過“包容”而進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并依賴她們的領(lǐng)袖魅力、專業(yè)知識、交往技能來影響下屬。所以，女性領(lǐng)導(dǎo)者中大多數(shù)屬于轉(zhuǎn)換型的領(lǐng)導(dǎo)。研究還發(fā)現(xiàn)，女性領(lǐng)導(dǎo)往往更多地采用人際關(guān)系導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而其他人也期待著女性領(lǐng)導(dǎo)顯示出這樣一種風(fēng)格。  
　　項目生命周期中的領(lǐng)導(dǎo)特點(diǎn)  　　  
　　項目的成功是建立在團(tuán)隊成員有效合作的基礎(chǔ)上的。當(dāng)團(tuán)隊功能失調(diào)的情況出現(xiàn)時，項目的進(jìn)度就會變慢，成本就會增加，產(chǎn)出質(zhì)量就會下降，更嚴(yán)重的是，還有可能導(dǎo)致項目失敗。因此，為了促進(jìn)項目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，可以針對項目生命周期各個階段的特點(diǎn)，通過提高項目經(jīng)理智力、社會、心理、精神和政治等方面的能力的方式，來消除那些引起團(tuán)隊功能失調(diào)的因素。另外，Thoms and Pinto(1999)提出，在項目生命周期的不同階段確定項目經(jīng)理不同的時間導(dǎo)向，將有助于提高項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力，從而促進(jìn)項目目標(biāo)的更好實(shí)現(xiàn)。  
　　1.項目生命周期  
　　在當(dāng)今高度競爭的商業(yè)社會，專業(yè)項目經(jīng)理越來越感到完成項目的壓力。項目生命周期模型的嚴(yán)格使用，可能會幫助項目經(jīng)理克服兩個主要的技術(shù)問題：第一，過遲發(fā)現(xiàn)或遺禍項目的主要因素(如風(fēng)險、任務(wù)、特征、資源需要、人員的角色和職責(zé))；第二，在一個失敗項目上繼續(xù)投資。 
　　項目生命周期的模型有很多種，我們采用的是一個標(biāo)準(zhǔn)的、通用的四階段模型：  
　　(1)項目方案的設(shè)計與選擇、決策階段。為了實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)，需要設(shè)計為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取的項目方案，提交項目建議書，通過對方案的可行性分析及經(jīng)濟(jì)社會效益比較，選定幾個項目進(jìn)行評審，綜合考慮各種因素，最終選定最優(yōu)方案，然后安排籌措資金，為項目的上馬鋪平道路。 
　　(2)項目的準(zhǔn)備與分析階段。項目開始之前，要進(jìn)行一些前期的準(zhǔn)備工作，具體包括組建團(tuán)隊并建立項目的管理機(jī)構(gòu)、任命項目經(jīng)理等。  
　　(3)項目的實(shí)施與控制階段。這個階段的主要任務(wù)是保證有足夠的資源來實(shí)施項目，管理在項目計劃中業(yè)已明確的任務(wù)，控制和報告項目進(jìn)度，如果需要的話，可以重新制定計劃。  
　　(4)項目的評估和系統(tǒng)改進(jìn)階段。這是一個有價值的但又是未充分利用的項目階段，由于許多項目團(tuán)隊成員非常疲勞或者忙于別的工作，所以當(dāng)顧客接受項目成果的時候，他們錯誤地以為他們的任務(wù)結(jié)束了。事實(shí)上，這是一個非常好的機(jī)會，因為借此可以評估和提高組織的項目管理系統(tǒng)。其中，通過總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，可以提高項目管理系統(tǒng)和人員的工作能力，這些經(jīng)驗教訓(xùn)既可以相對正式的形式(包括在項目最終的評估報告中)，也可以簡化的形式在組織內(nèi)部廣泛傳播。  
　　2.項目生命周期各階段的領(lǐng)導(dǎo)特點(diǎn)  
　　在項目生命周期的不同階段，項目經(jīng)理可以運(yùn)用不同的領(lǐng)導(dǎo)力來擴(kuò)展團(tuán)隊的優(yōu)勢。 
　　(1)在項目方案的設(shè)計與選擇、決策階段，項目經(jīng)理應(yīng)該具備的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)力主要是智力方面的，例如想象力、知識和遠(yuǎn)見等。這時，項目經(jīng)理應(yīng)該是以未來時間為導(dǎo)向的，他們能夠生動地想象未來，確定目標(biāo)的優(yōu)先順序，能夠以令人注目的形式描述他們的項目。當(dāng)團(tuán)隊成員設(shè)想出項目的美好前景時，就會更加熱情地投入工作，圓滿地完成任務(wù)。這時，項目經(jīng)理可以通過向項目成員提供美好愿景、更好的項目認(rèn)可書以及更加生動的項目成果等方式，來激發(fā)團(tuán)隊成員的工作積極性。  
　　(2)在項目的準(zhǔn)備與分析階段.項目經(jīng)理應(yīng)該具備社會和心理方面的能力。項目經(jīng)理的社會能力包括良好的社會關(guān)系，能夠尊重和信任他人。在項目經(jīng)理看來，團(tuán)隊成員之間的關(guān)系應(yīng)該是合作而不是競爭，從而保證項目計劃階段有足夠的投入。而且，項目經(jīng)理要建立一種相互信任、充滿樂趣、前程樂觀的工作環(huán)境，為項目團(tuán)隊的工作確立基調(diào)。項目經(jīng)理可以通過自發(fā)的、愉快的、體貼的方式，創(chuàng)造輕松的氣氛來展示對他人的尊重。另外，項目經(jīng)理還可以通過向團(tuán)隊成員表示信任來獎勵他們。通過這些領(lǐng)導(dǎo)方式，使項目計劃得以更好地實(shí)施，使團(tuán)隊工作得以順利出現(xiàn)。項目經(jīng)理的心理能力主要體現(xiàn)為表現(xiàn)、獻(xiàn)身和競爭。具有這些能力的項目經(jīng)理，可以讓團(tuán)隊成員參與到與他們有關(guān)的決策過程之中。他們可以坦率地表達(dá)自己，并且向團(tuán)隊成員提供很好的機(jī)會去表達(dá)他們的感覺，從而得到團(tuán)隊成員的肯定和心理安全。項目經(jīng)理應(yīng)追求一種為了項目而“獻(xiàn)身”的精神，他們維護(hù)良性競爭、維護(hù)激勵機(jī)制，而不是縱容嫉妒，為對方的成就而高興的團(tuán)隊將會成功地實(shí)現(xiàn)他們共同的項目計劃；相反，如果項目經(jīng)理和團(tuán)隊嫉妒他人的成功和成就，就會在某種程度上惡意地阻礙項目的進(jìn)程。 
　　(3)在項目的實(shí)施與控制階段，項目經(jīng)理應(yīng)該具備的關(guān)鍵能力是道德方面的，如誠實(shí)、勇氣和謹(jǐn)慎。在這個階段，項目經(jīng)理可能更多地深入到以現(xiàn)在時間為導(dǎo)向的活動中。他們誠實(shí)地面對有關(guān)項目進(jìn)程的情況，勇敢地面對問題和謹(jǐn)慎地與工作伙伴相處。他們的誠實(shí)表現(xiàn)將有助于下屬準(zhǔn)確及時地匯報問題，并迅速做出調(diào)整。勇敢的項目經(jīng)理將有助于克服現(xiàn)實(shí)的障礙，當(dāng)面對項目困難時，既不會在上級面前退縮，也不會為了巴結(jié)上級而損害下屬的利益。成功的項目經(jīng)理善于向項目團(tuán)隊成員施加廣泛的影響力，他們運(yùn)用這種影響力和高度互動性的管理風(fēng)格來監(jiān)控項目的進(jìn)行，并在項目的計劃和方向上進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)控。他們是以一種讓人信任的方式完成這些工作的，而這種信任是建立在別人對他們的為人和能力的認(rèn)可之上的。  
　　(4)在項目的評估和系統(tǒng)改進(jìn)階段，項目經(jīng)理應(yīng)該具備的政治方面的能力是公正和公平。這個階段的項目經(jīng)理通常從事以過去時間為導(dǎo)向的評估活動。他們和團(tuán)隊成員酷愛公正和公平，他們對完成項目任務(wù)的個人會給予充分的認(rèn)可和獎勵，并且在這個過程中避免任何偏好和不公平的情況發(fā)生。因此，具有政治能力的項目經(jīng)理會進(jìn)行廣泛的授權(quán)，從而避開小集體的行為或者其他形式的政治偏愛，鼓勵所有的項目參與者分享從項目中得到的經(jīng)驗教訓(xùn)。最后，這些項目經(jīng)理把團(tuán)隊成員看作組織的公民，讓他們參與和分享項目的責(zé)任，并說服其他組織成員分享從項目中得到的經(jīng)驗教訓(xùn)，從而通過廣泛地共享經(jīng)驗教訓(xùn)來促進(jìn)道德進(jìn)步和組織學(xué)習(xí)。