項目經(jīng)理與開發(fā)商溝通四大教訓(xùn)

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身為項目銷售的最終執(zhí)行人和實質(zhì)操作者，一個項目的項目經(jīng)理何面對項目開發(fā)商，如何與開發(fā)商進行項目溝通，以取得開發(fā)商在項目銷售的大力支持，對項目經(jīng)理和項目來說，都是一件事關(guān)項目及個人前途的大事情，也是一件令許多項目經(jīng)理最為頭疼的主要事情。我本人代理項目年，對于項目經(jīng)理如何與開發(fā)商進行溝通深有體會?？偨Y(jié)出項目經(jīng)理四大溝通教訓(xùn)，共商于諸公同道，相信必定能對開發(fā)商成員和項目經(jīng)理均有所助益。
　　一，強勢項目經(jīng)理溝通：自把自為，拋開開發(fā)商
　　項目經(jīng)理在與開發(fā)商進行項目溝通時，最常見的錯誤是把開發(fā)商當(dāng)傻子，對開發(fā)商的意見和決策建議充耳不聞。理由是：只有我項目經(jīng)理才是天天與項目具體銷售打交道的當(dāng)事人，因此也只有我項目經(jīng)理對項目的具體銷售和項目的需要最了解；而開發(fā)商遠離項目具體的經(jīng)營項目實踐，對影響項目銷售運行的許多細節(jié)問題和關(guān)鍵要害所在并不了解，既然開發(fā)商對項目沒有我項目經(jīng)理了解，遇到具體的項目戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)決策問題，開發(fā)商理所當(dāng)然應(yīng)該俯首洗耳恭聽我項目經(jīng)理的高見和建議，而不應(yīng)該對我項目經(jīng)理的想法或看法與做法提出不同看法或建議，更不能讓我這“內(nèi)行”的項目經(jīng)理同志來執(zhí)行幾乎“外行”的不了解具體情況的開發(fā)商的決議。
　　這樣一種項目溝通心態(tài)造成的惡果是：
　　1，項目經(jīng)理自把自為，往往不管開發(fā)商決策意見怎么樣，總是一味固執(zhí)地堅持自己個人的建議，認為自己的建議是唯一可以讓項目執(zhí)行的好建議；
　　2，開發(fā)商和項目經(jīng)理關(guān)系緊張，商量來商量去，總是無法與以項目經(jīng)理為首的項目組達成一致意見，許多項目的重大決策經(jīng)常議而不決，議而難決；
　　3，項目經(jīng)理在人格和能力、態(tài)度上不把開發(fā)商的人員和法定權(quán)利及權(quán)益放在眼里，給開發(fā)商成員造成極大的心理傷害，促使開發(fā)商成員正常的決策態(tài)度和意向發(fā)生變化或扭曲，影響開發(fā)商氣氛和決策質(zhì)量；
　　4，項目經(jīng)理把開發(fā)商決議拋在一邊，明明開發(fā)商有了明確的決策，但項目經(jīng)理總是自說自話，不是肆意歪曲開發(fā)商決議，就是干脆以開發(fā)商決策無法執(zhí)行為由，仍然實施自己個人的決策方案。
　　我們把這種錯誤的項目經(jīng)理上向溝通方式叫做強勢項目經(jīng)理溝通模式。這種溝通模式往往被居功自傲或自我膨脹過度的項目經(jīng)理所采用。項目經(jīng)理堅持不改的后果只有一個：開發(fā)商會暫時發(fā)生一些混亂，但最終不會倒閉，反而會變得更加強硬，最終能團結(jié)起來維護自己的利益；而項目經(jīng)理會被“杯酒釋兵權(quán)”，做掛名項目經(jīng)理或者項目顧問，嚴重地會被項目體面地“請走”或“驅(qū)逐出境”。從而對項目的發(fā)展帶來極大的負面效應(yīng)。
　　另外，應(yīng)當(dāng)引起人們注意的，無論項目經(jīng)理個人的意見正確與否，采用強勢溝通模式的項目經(jīng)理的做法，對于項目和他本人都沒有積極意義。實踐經(jīng)驗證明：你的意見越是正確的時候，你越需要尊重別人，傾聽并且吸引別人的看法和建議，正因為你處于強勢地位，你更應(yīng)該克制自己，應(yīng)該自覺加強與開發(fā)商反復(fù)溝通以達成真正共識的技巧和耐心。匹夫之勇和一意孤行的個人英雄主義，在項目經(jīng)營項目中，并不如想象中那么壯觀和十分完美。
　　二， 弱勢項目經(jīng)理溝通：唯唯諾諾，屈于開發(fā)商
　　那我不能讓開發(fā)商聽我的，反過來，我全部聽開發(fā)商的行不行？我既然不能逞匹夫之勇，那我就唯唯諾諾，學(xué)得笨一點行不行？不行，或者說短期行，但長期不行。如果從項目策劃項目銷售的角度講，那是絕對不行。我們上面說了，項目經(jīng)理容易犯的上向溝通錯誤是拋開開發(fā)商，這是一個極端，但是項目經(jīng)理從絕對強勢走向絕對弱勢也不行。但在現(xiàn)實生活中，弱勢項目溝通模式，即項目經(jīng)理為了避免與開發(fā)商沖突，為了避免溝通的麻煩，或為了不觸怒開發(fā)商，或為了保住自己的獨家代理位置，或為了向開發(fā)商推卸經(jīng)營項目的責(zé)任，往往對開發(fā)商惟命是從，事無大小，只要能請示開發(fā)商的時候就一概請示開發(fā)商，而不去管這些事到底應(yīng)該歸誰。
　　這種項目溝通模式事實上消除了任何溝通的噪音，然而可笑的是，在消除了溝通噪音的同時，也消除了項目經(jīng)理這一溝通主體自己。項目經(jīng)理在開發(fā)商決策和項目重大決策過程完全失去了他應(yīng)有的作用和意義。項目經(jīng)理變得了開發(fā)商的傳聲筒，其作用不是真正的銷售顧問，而轉(zhuǎn)化成了開發(fā)商的秘書或部門經(jīng)理。產(chǎn)生這種溝通現(xiàn)象的原因有兩方面原因，既有項目經(jīng)理自己的原因，也有開發(fā)商自己的原因。
　　項目經(jīng)理方面：
　　1，要么是個人意志力薄弱，遇到不同意見時抗壓能力過低，明知自己對卻沒有如實反映并堅持力爭的勇氣；
　　2，要么是對項目經(jīng)理工作和項目缺乏真正的使命感和責(zé)任心，對項目的發(fā)展和自己的工作成效漠不關(guān)心，聽命于開發(fā)商也只是做做樣子而已；
　　3，要么就是嚴重缺乏溝通能力，三番五次失敗于說服開發(fā)商，最后累了，“全聽你的更省心”；
　　4，要么與開發(fā)商某些成員有私人利益關(guān)系，因此不能也不敢表達自己的正確意見。
　　相應(yīng)地，開發(fā)商方面也可能存在以下問題：
　　1，開發(fā)商太過強勢，不愿意傾聽項目經(jīng)理及其他項目組成員的建議，即開發(fā)商尤其是核心人物自己存在項目溝通問題；
　　2，選人任人不當(dāng)，選擇的不是優(yōu)秀的項目經(jīng)理，而是能夠聽話的利益代言人；
　　3，開發(fā)商不尊重項目經(jīng)理應(yīng)有權(quán)利，經(jīng)常干預(yù)項目經(jīng)理日常經(jīng)營項目活動，迫使項目經(jīng)理成為弱勢人物，事無巨細，俯首于開發(fā)商決定，而把堂堂項目經(jīng)理變得一個非人格化的執(zhí)行命令的“機器人”。等等。