突破中小企業(yè)員工激勵困境下

【走出困境】
    1、制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃
    制定戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性自然不必多說，但正如前面所說，中小企業(yè)總會找到這樣或者那樣的借口。邁克爾?波特的一句話極為深刻，有戰(zhàn)略比沒有戰(zhàn)略要好，雖然可能是一個并不高明的戰(zhàn)略。
    制定戰(zhàn)略規(guī)劃有一套成熟的程序和方法，這里僅提示幾個重點：
    首先需要在內(nèi)外部環(huán)境、自身資源、市場發(fā)展進行深入分析和把握，很多中小企業(yè)缺乏對此的全面把握;中小企業(yè)或許很難雇傭咨詢公司去做這件事情，而只能由老板來擔負此項工作。只有那些能夠逐步建立起對行業(yè)、市場深刻認識的中小企業(yè)才能找到細分的市場、突破的空隙，這是考驗老板能力的一個重要方面。
    其次，要明確企業(yè)發(fā)展所需的核心競爭優(yōu)勢。比如某中小管理軟件企業(yè)，將很多精力投放到了軟件功能上，功能的確較為完備;但是，畢竟無法與大型軟件企業(yè)就大型企業(yè)進行競爭，因為規(guī)模、品牌相差懸殊。應當承認，某些功能是企業(yè)選型中的加分因素，但并不構(gòu)成“殺手應用”。實際上，這家軟件公司的核心競爭優(yōu)勢是不斷提高自身產(chǎn)品化程度，降低實施成本，能夠以較低的價格承接大量中型企業(yè)的系統(tǒng)建設，或者能夠在相同的價格下更好地控制成本、實現(xiàn)盈利。
    再者，要明確遠期發(fā)展目標，并分解為幾個階段性分目標。企業(yè)僅僅明確了大致發(fā)展方向，對一般員工或許仍然較為空洞，除了要在企業(yè)內(nèi)反復宣講，更重要的是設立階段性發(fā)展標志。比如企業(yè)到何時銷售額達到何種水平。很多中小企業(yè)沒有前面對內(nèi)外部環(huán)境和核心競爭力的分析，而只是制訂年度目標;這樣，很容易讓員工認為目標離譜，難以建立員工認同。
    最后，企業(yè)應當根據(jù)階段性目標制定出具體的行動計劃。目標并不能自動實現(xiàn)，而是需要企業(yè)通過嚴密的計劃，將所有人員有效地組織起來、讓每個員工清晰地知道自己的定位以及個人業(yè)績對企業(yè)整體績效的影響。只有具體、可執(zhí)行的計劃，才能讓員工堅信企業(yè)目標的實現(xiàn);而各年度目標能夠順利實現(xiàn)，則會進一步凝聚員工、堅定信心。正是這樣，目標不是越高越好，在這個問題上絕非“取乎其上、得乎其中”，而必須是有挑戰(zhàn)、可實現(xiàn)，跳一跳、夠得到。
    2、漸進的體系建設
    漸進是企業(yè)發(fā)展的常態(tài)，企業(yè)發(fā)展有點像燕子啄泥筑窩、羅馬也非一日建成——當然，企業(yè)發(fā)展中并不排除突變，但那是某些特殊時點，過后仍是漸進的常態(tài)。
    因此，中小企業(yè)要把握好漸進與突變的關(guān)系，不要將所有希望寄托在企業(yè)發(fā)展到某個階段、某個時點之時再系統(tǒng)地進行管理體系建設;因為，企業(yè)根本無法明確這個時點究竟在何時;另外，并非是主觀上想進行系統(tǒng)建設就可以的，因為企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn)“巧婦難于無米之炊”：缺乏制度建設的思想和方法積累，因此很多企業(yè)只能是照搬照抄，體系建設應當是企業(yè)長期積累系統(tǒng)化的過程，而不是簡單的結(jié)果。
    我的建議是，從現(xiàn)在開始，可以作什么就做什么，把企業(yè)發(fā)展中積累的經(jīng)驗逐步沉淀下來;當然，漸進并是要否定體系的系統(tǒng)性，作為企業(yè)管理者，應當對整個系統(tǒng)全局有清晰認識，不要在漸進中失去了企業(yè)管理體系建設的系統(tǒng)性。
    比如，或許企業(yè)并不能從一開始就建立起完備的培訓體系，但應當逐步建立起對各類崗位素質(zhì)的深入認識、并逐步開發(fā)和設計與之相匹配的課程體系。很多中小企業(yè)的問題是，各類培訓隨機、零散、復用性差，這是非常大的浪費。
    接下來，企業(yè)應當逐步建立繼任體系。中小企業(yè)人才流動率較高、規(guī)模擴張較快都會提出較高的人才招聘要求，這就更需要有效的繼任體系支撐。事實上，最基本的替換單法可作為首選，簡單來說企業(yè)要針對關(guān)鍵崗位明確“備用”的接替者、以及接替者的成熟度，并根據(jù)具體情況給予有效的培養(yǎng)措施。
    漸進的體系建設，或許沒有大而全，但必須抓住各類方法的核心，更考驗人力資源管理者的專業(yè)能力。
    3、老板是企業(yè)氛圍的“關(guān)鍵先生”
    這是一句廢話，但很重要。正如企業(yè)生命周期理論所揭示的那樣，在企業(yè)初創(chuàng)階段，老板是企業(yè)的核心，他不僅是最高管理者，很可能還是首席技術(shù)專家、或者第一銷售員。但這里重點要講的并非這些具體職能，而是強調(diào)老板作為高層管理者在企業(yè)文化建設中的作用。
    每個老板都有獨特的管理風格，而企業(yè)文化也不可能有統(tǒng)一的范式，但某些問題卻是應當避免的：
    (1)小老板心態(tài)：這種心態(tài)的重要表現(xiàn)是與員工爭利，比如當銷售人員目標超額，最后卻舍不得把錢發(fā)出去，于是尋找各種似是而非的理由“克扣”。小老板心態(tài)的實質(zhì)是盯緊存量，看不到員工激勵和企業(yè)發(fā)展帶來的增量，因眼前小利而妨害了長遠大利。“小老板”們太強調(diào)企業(yè)是“自己”的——從產(chǎn)權(quán)關(guān)系上的確如此，由此很多老板進一步認為“所有員工掙的都是我的錢”，這就非?？膳铝?實際上，員工不光為自己“掙錢”，更為老板“掙錢”，而且是老板吃肉、員工喝湯。小老板并非是小企業(yè)的老板，規(guī)模大的企業(yè)也可能存在小老板，而小企業(yè)也可能存在心胸開拓的大老板。
    (2)當眾斥責員工：中小企業(yè)老板壓力巨大、往往具有很強的集權(quán)特征、缺乏多角度的制衡，由此很多老板焦慮、易怒，于是直接在工作場所里發(fā)作十分常見，相信很多人都見識過老板莫名其妙地發(fā)飆。應當為自己確定這樣一條鐵律：無論任何原因、任何情況下都不與員工發(fā)生直接沖突。
    (3)迷信權(quán)謀：中小企業(yè)員工會感覺老板明里一套、暗里一套，總是感覺老板有太多桌面以下的運作——運作這個詞實在精妙。的確，權(quán)謀似乎無處不在，正如劉再復批評《三國演義》帶給中國人的“權(quán)謀崇拜”，權(quán)謀也無法根本杜絕，但不應當任其在企業(yè)中彌漫。簡單、明晰的員工關(guān)系，是企業(yè)良性運作的重要促進力。
    其他問題，不一而足，各位甘苦自知，留心便是。
    4、激勵手段差異化
    (1)現(xiàn)金收入VS未來收入
    與大企業(yè)死磕當期現(xiàn)金收入是不明智的，因為中小企業(yè)擁有更好的靈活性、以及成長性。因此，中小企業(yè)可以采用利潤分享計劃，讓企業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵員工分享企業(yè)利潤剩余;再者，可以采用股權(quán)相關(guān)的激勵手段，可以是虛擬股權(quán)激勵、也可以是比較規(guī)范的期權(quán)期股。這些在大企業(yè)實施起來往往存在多重困難，但在中小企業(yè)股權(quán)集中、決策靈活快速的情況下卻是容易實現(xiàn)的;更重要的是，由于大企業(yè)增長穩(wěn)定，各類股權(quán)激勵方式受到股權(quán)溢價較低影響，因而激勵性較差。
    這些激勵計劃更有效地將員工利益與企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，因此大量知名企業(yè)在還是小企業(yè)的時候都有所采用，比如微軟、華為之類。
    (2)穩(wěn)定VS發(fā)展
    在職業(yè)生涯發(fā)展上，大企業(yè)能夠提供一個穩(wěn)定的保障，你可以清晰地看到自己的路徑——雖然企業(yè)可能沒有職業(yè)生涯規(guī)劃，但你部門里的老員工就是你的未來。這既是好事也是壞事，對于個人實現(xiàn)、有風險偏好的員工卻絕非好事，因為大企業(yè)的循規(guī)蹈矩、有序發(fā)展很難為其提供發(fā)展平臺。
    而中小企業(yè)則恰恰相反，能夠為員工提供廣闊的發(fā)展空間。正如十五年前的華為能夠產(chǎn)生出李一男(李1970年出生，1997年27歲成為華為副總裁)，而現(xiàn)今則不太容易出現(xiàn)這種現(xiàn)象。當然，這需要企業(yè)處理好穩(wěn)定與風險、發(fā)展速度的關(guān)系，做大與做強在很多時候并不難能同步，沒有一定的發(fā)展速度和規(guī)模，中小企業(yè)也不可能為員工提供什么廣闊的發(fā)展空間。
    (3)層級VS無障礙
    大企業(yè)的工作氛圍往往是壁壘森嚴，而中小企業(yè)則大多不存在這個問題，老板天天見、隨時可以推門而入、直接溝通，員工之間相互熟悉、關(guān)系簡單，這在大企業(yè)簡直無法想象。而這既對現(xiàn)代企業(yè)適應快速的外部變化至關(guān)重要，另外也能夠更好地適應新世代的80、90后員工的價值觀和行為方式。因此，不要過早地沾染上“大企業(yè)病”，中小企業(yè)老板不要板起面孔來作高管。
    當然，各類激勵手段的作用發(fā)揮有一個非常重要的前提條件，就是企業(yè)可預期、可實現(xiàn)的發(fā)展。沒有發(fā)展，就沒有股權(quán)溢價，所謂的未來只不過是畫餅充饑;沒有發(fā)展，中小企業(yè)也就不可能為員工提供更大平臺;而企業(yè)文化從根本上而言不可排除功利性，美好的價值觀無法挽救垂死的企業(yè)。
    因此，中小企業(yè)的員工激勵困境的突破仍是企業(yè)發(fā)展，只有發(fā)展才能解決發(fā)展中問題。