技術廚房 企業(yè)廳堂

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

英國電信集團高管之間的協(xié)作，讓商業(yè)科技開足馬力前行。

在大型企業(yè)里，"專屬應用"（Silo， 編者注：指單一的、孤立的、相互不關聯(lián)的系統(tǒng)和服務）比比皆是。因此，企業(yè)層面上的調(diào)整和整合異常困難。這個問題在企業(yè)試圖提升客戶體驗（Customer Experience）時會變得尤為明顯：所有參與人員都認為某項方案很值得嘗試，但是討論到細節(jié)的時候，發(fā)現(xiàn)實施起來都非常困難。

英國電信集團（BT Group，下稱英國電信）是一家巨型企業(yè)，卻在過去的18個月里成功地突破了障礙，其成功的秘訣在于首席技術官（CTO）和首席信息官（CIO）之間高效的合作關系。在英國電信，首席執(zhí)行官（CEO）關于分工和協(xié)作的指示非常清晰：CTO的首要責任在于推動企業(yè)的技術創(chuàng)新，而CIO的任務則是執(zhí)行英國電信的總體戰(zhàn)略，和各個業(yè)務部門共同選擇可以經(jīng)受市場考驗的IT解決方案。

為了改善客戶體驗，我們相互之間緊密合作，這種緊密的關系讓我們的創(chuàng)新技術進入市場的時候不僅僅代表了技術人員、開發(fā)人員和其他內(nèi)部的客戶意見，還直接滿足了外部客戶的需求。

各種通信方式正在快速地融合，這種趨勢改變了像我們這樣的企業(yè)購買和部署新技術的方式，需要我們的CTO們緊跟變革。

從客戶角度來看，融合的目的就是將現(xiàn)存的和將要誕生的各種通訊和IT服務整合到一個統(tǒng)一的軟件環(huán)境中去。在一個經(jīng)過整合的Web2.0環(huán)境里，客戶們期望看到更多的科技創(chuàng)新，他們要求有更豐富的功能、更低的價格、更直觀的操作以及更強的控制力。這樣一來，在我們公司，IT就從扮演內(nèi)部支持系統(tǒng)的角色轉變成了商業(yè)戰(zhàn)略的推動者。英國電信最近的商業(yè)科技革新很大程度上依賴于CIO和CTO的合作伙伴關系，由此反映出企業(yè)對于外部技術高速變革的態(tài)度。我們深切地體會到，要讓外部世界的商業(yè)科技創(chuàng)新進入企業(yè)，就要讓這些相關的信息在企業(yè)上下快速滲透，讓工程、業(yè)務和市場團隊，以及外部合作伙伴對新的商業(yè)科技都有一定了解。

在電信市場，服務供應商的網(wǎng)絡是所有產(chǎn)品和服務的基礎，而創(chuàng)新是保持高度競爭力的關鍵，所以CIO和CTO的這種良好合作關系得到了電信市場的全面認可。在傳統(tǒng)固定電話為主導的年代，產(chǎn)品計劃和開發(fā)的生命周期一般在五年和五年以上。但是這樣的發(fā)展頻率在今天已經(jīng)遠遠不夠了?，F(xiàn)在發(fā)布一項新軟件應用需要控制在幾個月甚至幾周之內(nèi)。而我們企業(yè)的目標是，在標準化平臺和快速改變配置的基礎上，在一天之內(nèi)完成軟件發(fā)布。

CIO的視角:

阿爾諾爾·拉姆吉（Al-Noor Ramji）

總會有一天，網(wǎng)絡升級速度將無法滿足企業(yè)長遠的商業(yè)需求。英國電信的這一天在2004年就到來了，那時候，我們開始建設一個全新的、價值180億美元的IP網(wǎng)絡，讓企業(yè)的服務能夠突破英國國界，延伸到170個國家。我們的目標是創(chuàng)建一個靈活的服務平臺，基于這個平臺之上的各類新服務可以支撐英國電信的長遠發(fā)展，滿足后50年的客戶需求。今年是第三年，英國電信的21世紀網(wǎng)絡（21CN）初露端倪，而這一切仰仗我們CIO和CTO的密切合作。

網(wǎng)絡轉型是英國電信總體商業(yè)計劃中的一個組成部分，該計劃面向提升所有服務市場端到端（End-To-End）的客戶體驗。通過推送一項自助的、實時的和零接觸（Zero-Touch）的用戶服務體驗，我們需要全面掌控和提升用戶的總體滿意度。我們?yōu)檫_到這個戰(zhàn)略目標而定的IT核心任務和IT開支達成了共識：這對于提升企業(yè)的總體營業(yè)額和凈收益都有幫助。
馬特·布羅斯（Matt Bross）和我的合作中有三項核心任務。首先是討論確定在新環(huán)境中保留多少舊系統(tǒng)的成分。其次是研究系統(tǒng)的可持續(xù)發(fā)展能力，也就是說，在將來的幾年里，我們?nèi)绾伟颜诮ㄔO中的網(wǎng)絡和系統(tǒng)應用到新的服務和市場中去。當然我們還要就長期用途和投資回報率（ROI）對IT投資進行論證。這里就體現(xiàn)出布羅斯無與倫比的作用：他能前瞻性地洞悉英國電信未來的系統(tǒng)需求，并能全面評估一項新技術在商業(yè)應用中的風險。有了布羅斯的研發(fā)經(jīng)驗和經(jīng)濟建模的能力，我們就能全面論證為何今天的投資決定將滿足未來的商業(yè)需求。

布羅斯和我是英國電信四個主要服務單位的審核委員會成員。委員會吸納了CTO辦公室的人員，同時也共同引入了一個我們稱之為"One IT"的技術小組人員。CTO和CIO的這種共同參與讓我們和所有的同事直接聯(lián)手工作，將技術應用和商業(yè)戰(zhàn)略目標統(tǒng)一起來。

我們制定了緊密合作的工作流程，以使企業(yè)高層的決策過程具有互動性。其中一個核心的決策互動是，讓英國電信的CTO參與由集團其他部門制訂的所有和21CN相關的設計，并且由CTO最后口頭表態(tài)整個計劃是否可行。IT部門和CTO團隊的共同目標就是尋找一個現(xiàn)實的解決方案，該方案連接了兩個"世界"：理想的世界和現(xiàn)實的商業(yè)世界，前者是一個完美的技術架構，而后者要嚴格執(zhí)行"到時交付"的規(guī)則，利益分明。CTO辦公室扮演了企業(yè)客觀事實的代言人，我的工作則是選擇最經(jīng)濟有效的方法來部署現(xiàn)實可行的技術架構。
我們合作成功得益于雙方頻繁的面對面溝通和對各個問題的持續(xù)探討。布羅斯和我在英國電信的所有核心決策機構里都占有一席之地--CEO的全球領導力論壇、研究和投資委員會，以及IT委員會等。

我們工作地點很近，這也讓我們的工作受益頗多。我們在公司總部的各個辦公室都是緊挨著的。布羅斯和我每周至少會面一次，交流大量的想法和信息。我們之間的默契為我們面對客戶的IT支持人員和后方的研究工程師帶來了良好的影響。

英國電信研究核心客戶方案時，往往從一個高強度的、為時三日的會議開始，參會人員包括IT人員、CTO研究員、企業(yè)各個業(yè)務線的代表、核心客戶代表。這個會議被稱為"溫室"（Hothouse），其目的是在三天內(nèi)讓企業(yè)IT和研究技能在項目上能得到施展，最終形成具體的解決方案。（參見邊欄"來自溫室的創(chuàng)意之種"）

通過結合CIO的運營考慮和CTO的前瞻思路，我們可以給高層決策人員勾繪一幅反映21CN中期運營成本和它未來企業(yè)價值的完整畫卷。

CTO的視角:
馬特·布羅斯（Matt Bross）

我始終認為沒有所謂的顛覆性技術，只有對于技術的顛覆性應用。CTO的價值不僅體現(xiàn)在他有能力將有用的技術和企業(yè)近期需求相結合，更重要的是與企業(yè)商業(yè)遠景的結合。所以建立CIO和CTO的合作關系要求首先培養(yǎng)一個共同認可的商業(yè)視野。
我和拉姆吉很早就深入探討了英國電信在客戶日常生活、工作和未來事業(yè)中所發(fā)揮的作用，并且就此達成了共識。這些都是跨部門合作和交叉開展業(yè)務的基礎。
研發(fā)部門在實現(xiàn)以上共同目標的過程中發(fā)揮了重要作用。在英國電信位于英格蘭Adastral Park的實驗室中，我們的工程師正在開發(fā)語音、視頻和數(shù)據(jù)通信技術，我們要同時管理超過7,700項
技術專利。
所有在研究部門工作過的人都知道，向公司要求財務支持是相當困難的。因為很多技術的ROI很難估算，哪怕這些技術對企業(yè)的核心技術是有價值的。為此，我們做了很多工作，比如技術經(jīng)濟模型（Techno-Economic Modeling）和全球創(chuàng)新掃描（Global Innovation Scans）等，這樣做的目的是把研究機構和企業(yè)的商業(yè)目標結合起來，同時解釋研究活動到底如何為我們的客戶提供服務。
與研發(fā)相比較，新技術投放市場的運作方式更具體、更精確，而且其復雜性與日俱增。無論是CTO還是CIO都不該奢望能單槍匹馬搞定一個項目從概念到市場投放的整個過程，CTO和CIO需要協(xié)作，所以我們需要捫心自問："在保證預算充足和按時交付的同時，怎樣的共同管理流程才是最有效率的。"在這方面，沒有一勞永逸的解決方案，每家大企業(yè)都需要找到適合自身的可行的合作解決方案。
拉姆吉和我建立的開發(fā)流程把研發(fā)概念變成了充滿活力的現(xiàn)實應用。這些內(nèi)部預發(fā)布的流程和我們面向客戶的項目非常類似--通過一次"溫室"會議，讓我們的One IT團隊和CTO工程師們合作制訂出具備共識的交付方案，設定實施時間表，同時建立一個90天的工作循環(huán)。拉姆吉的One IT 組織很大程度上對開發(fā)階段負責，但是我們帶入的是面向未來的視點。
事實證明，大量項目得到成功執(zhí)行，并且按照計劃投放市場。很多項目被證明是無利可圖或是達不到預期投資回報率的，通過以90天為周期的交付進度評審，我們避免了將人力和財力無謂地投放到這樣的項目上去。對于任何意圖避免這些最終會以失敗告終的不良項目的公司，我推薦他們嘗試采用這種很好的防護性機制。
目前，我們正在把這些內(nèi)部流程應用到英國電信的一些最有創(chuàng)意的服務中去。比如， CIO和CTO正在合作開發(fā)一個電信業(yè)非常有挑戰(zhàn)的技術項目--一種被稱之為BT視角（BT Vision）的服務，這將是英國第一項面向大眾市場的IPTV服務計劃。CTO辦公室負責建立架構，提出網(wǎng)絡需求，而One IT團隊將扮演系統(tǒng)整合商的角色，管理總體的交付工作。從交付的角度看，該項目非常具有挑戰(zhàn)性，它需要微軟公司（Microsoft）、飛利浦公司（Philips），以及其他提供中間件、機頂盒和模塊產(chǎn)品供應商的參與。盡管技術上很復雜，在交付時間上有嚴格限制，CTO和CIO的團隊合作還是讓整個計劃如期得到實施。
拉姆吉和我發(fā)現(xiàn)，我們的良好合作關系在多個層面上都產(chǎn)生了回報。而建立這種互惠互利的合作關系的關鍵是建立一個共同的目標，當然還包括制訂能夠讓你們工作協(xié)調(diào)一致的流程。

作者簡介：
Matt Bross是英國電信集團CTO；Al-Noor Ramji是英國電信集團的CIO和英國電信Exact公司的CEO。

didebar:來自溫室的創(chuàng)意之種

2005年1月，英國電信集團（BT Group，下稱英國電信）在企業(yè)內(nèi)部推出了一項靈活的交付手段，名為"溫室"（Hothouse）。英國電信的"溫室"就是高強度的、面對面的、為時三天的研討會。期間，英國電信的IT開發(fā)和交付人員，協(xié)同他們的客戶、商業(yè)伙伴以及核心用戶共同探討具體商業(yè)問題，最后建立一套相關解決方案。
會議期間，各方人員分成小組在公司以外的地點進行工作，建立和展示解決方案的原型。這些方案雛形在接下來的流程中接受其他參與團隊的成員的評審。"溫室"目的就是在活動結束的時候催生出一種最佳的解決方案。最后的結果往往是各種優(yōu)秀方案的最佳結合體：代表了不同參與者意見、多個軟件流程、不同優(yōu)先度、投資回報率（ROI）分析以及衡量尺度，等等。
最終誕生的解決方案將在隨后90天的時間里發(fā)布。它將接受一系列考驗，其中包括是否實現(xiàn)了設計上的商業(yè)承諾，是否產(chǎn)生了可以量化的商業(yè)收益，比如ROI等。
通過運用"溫室"手段，英國電信成功地在多個案例上支持了大型企業(yè)客戶。這樣的流程現(xiàn)在被定期采用，以讓企業(yè)增進統(tǒng)一，加速創(chuàng)新。