杜絕大鍋飯式電子文檔管理系統(tǒng)

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「我們部門有4,000多份的知識文檔，可是同仁遇到問題時，還是不會通過知識庫去找解決方法」、「每天例行任務都做不完，那有時間整理知識文檔，或者去看看別人提供的知識文檔」、「很多部門為了達到績效，任務日志都拿出來當知識文檔處理」。和廠商訪談時，我常常會聽到一句話：「我們公司是為知識管理而知識管理的?！?nbsp;

當知識能量成為企業(yè)競爭力的一項重要因素時，知識管理已然成為一項重要的管理任務。但是許多企業(yè)在推行知識管理時，經常會陷入「為何要知識管理」的迷思中。

尤其是，企業(yè)經常以「文檔數」和「點閱數」兩個指針，來代表知識管理的深度。事實上，文檔數多用來評估公司的知識能量；點閱數則是了解員工的學習狀況。如此的指針設計，會使得員工誤以為，知識管理只是編輯一部百科全書，或者建構企業(yè)內部的網絡圖書館，反而忽略知識管理應用的目的。

筆者訪談多家企業(yè)的高階主管，發(fā)現(xiàn)他們對知識管理的首要訴求多半是，留存重要的知識，以便關鍵人物不在位時，接手人員可以馬上進入狀況。此種「守成」的思維，造成知識管理在規(guī)劃及推展時，只考量到如何留存知識，以及如何讓「未來」承接人員可以參考到知識屬性，卻忘了知識所能產生的其他效益，例如：再發(fā)防止或價值創(chuàng)新。

保守思維更促使企業(yè)在規(guī)劃知識屬性或價值時，偏重于現(xiàn)行任務屬性的擷取，而非任務價值的提升。

為了避免公司的知識庫，只是「封存」一堆過時的信息，改變高階主管的思維，是首要之務，必須讓他們清楚掌握知識的使用目的。

知識的應用可以創(chuàng)值，自不待言，重點是如何有效的應用知識。許多高階主管為了強調公司知識的「廣博」，往往要求推行「全公司」的知識管理，或者「全面性」的知識管理，使得企業(yè)的知識管理規(guī)劃，又回到「守成」的舊路。

由于企業(yè)資源有限，為避免員工虛應故事，就要讓知識的產出及運用，集中于企業(yè)的核心能力上，才不會出現(xiàn)大鍋飯的現(xiàn)象。

核心能力的界定，也是知識管理的重要關鍵。有些公司會依部門別，幫助自己的核心能力在行銷、研發(fā)或生產?；蛘咭拦芾矸绞?，設置在品管、方案管理或顧客服務。然而，這樣的界定還是不足以強調核心所在。

以研發(fā)單位而言，有產品設計、實驗、新創(chuàng)、規(guī)格更改等相關任務，對品管而言，也有審核、運行、再發(fā)防止等許多任務。適度的選定及界定，才能使知識管理的應用，創(chuàng)造明顯成效。

以知識管理衍生的效益「再發(fā)防止」為例，雖是ISO中的一項描述，或者公司品管制度中的一個管理辦法，看來好像是品保部門的任務。但是仔細分析，問題的發(fā)生點可能來自研發(fā)、業(yè)務、生產、通路等不同單位，問題的分析及處理，也可能是跨不同的部門、產品或地區(qū)。

完整而詳細的再發(fā)防止相關知識的產出、分享、應用，以及配合的專家或社群支持機制，加上制度和流程的重新調整，才能使知識的產出與應用，真正對企業(yè)產生實質影響。