如何做好項目經(jīng)理?

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我一直贊同這個觀點：“項目經(jīng)理是干出來的，不是學(xué)出來的；是帶出來的，不是教出來的。一個人要成長為一名合格的項目經(jīng)理主要不是靠學(xué)，而是靠干，當(dāng)然學(xué)也很重要?？扛?，完全不學(xué)，可以出項目經(jīng)理。但靠學(xué)不靠干，是絕對出不來項目經(jīng)理的。光干不學(xué)，有可能會出現(xiàn)的情況是，你的能力本來可以做一個大項目經(jīng)理，但現(xiàn)在可能只能做一個中的或者小的項目經(jīng)理，因為你沒有理論指導(dǎo)，有些問題可能處理得不夠好。”在實施中型鋼鐵集團(tuán)ERP項目的過程中，作為實施團(tuán)對整個總結(jié)了很多的實踐經(jīng)驗，當(dāng)然這些經(jīng)驗不能作為項目經(jīng)理的實施準(zhǔn)則，或許也存在個人的誤解，但是提供出來，以供大家參考。 
　　一、真正理解項目經(jīng)理的角色 
　　對項目經(jīng)理角色的理解一定要避免兩個極端，一種過分強(qiáng)調(diào)項目經(jīng)理的技術(shù)能力，認(rèn)為項目經(jīng)理應(yīng)該是團(tuán)隊中技術(shù)最強(qiáng)的人，項目實施中的任何疑難問題最終歸集到項目經(jīng)理，項目經(jīng)理必須說“Yes”或“No”，否則就無以服眾。另一種則過分強(qiáng)調(diào)項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力，認(rèn)為項目經(jīng)理首要任務(wù)是給他的組員端咖啡，協(xié)調(diào)大家之間的關(guān)系等。我認(rèn)為項目經(jīng)理首先應(yīng)是有過類似本項目的項目實施經(jīng)驗，對ERP項目有一個清醒地認(rèn)識，同時對該行業(yè)的相關(guān)知識有扎實的基礎(chǔ)；對該 ERP項目能夠做出一個科學(xué)的、切合實際情況的實施方案，在必要的時候能夠幫助自己的組員解決問題，但并不是說項目經(jīng)理必須是任何技術(shù)問題都非常精通，比如對于項目的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架，項目經(jīng)理可以咨詢相關(guān)專業(yè)人員。但無論如何，項目經(jīng)理都應(yīng)該熟悉和了解項目中的每一項技術(shù)，只有這樣才能全面掌握項目。其次項目經(jīng)理應(yīng)具有協(xié)調(diào)、組織的能力，能夠調(diào)節(jié)整個項目團(tuán)隊的氣氛，在遇到挫折時“升溫”，在過分樂觀時“降溫”；同時應(yīng)具有同項目單位進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)的能力，為自己組員的項目實施做好環(huán)境的準(zhǔn)備；在遇到關(guān)鍵或疑難問題時，能夠通過各種途徑找到問題的答案。 
　　項目經(jīng)理跟一般的職業(yè)經(jīng)理人不同，它具有較強(qiáng)的專業(yè)性，一個不懂技術(shù)的人是絕對不能做項目經(jīng)理的，項目經(jīng)理應(yīng)該是技術(shù)和管理的結(jié)合。 
　　二、重視對項目組的管理，獎罰分明。 
　　在ERP項目的實施中，必須建立一套切實可行的項目管理制度，特別是多方組成的項目團(tuán)隊，更是如此。只有這樣，才能保證整個項目實施的有序進(jìn)行。規(guī)范化而且切實可行的項目管理制度，必須因企業(yè)、因項目而異。一般而言，應(yīng)是項目管理原理、企業(yè)/行業(yè)特點和項目規(guī)模/性質(zhì)、企業(yè)開發(fā)文化/素質(zhì)等各種因素綜合的產(chǎn)物。同時要嚴(yán)格執(zhí)行制度，做到獎罰及時、分明。在制度建設(shè)上一定要避免兩種情況：一是無項目管理制度，僅憑個人經(jīng)驗實施項目管理；二是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。 
　　項目管理的核心是‘三角平衡’，即規(guī)格、成本、進(jìn)度三個方面保持平衡。在大部分項目實施中，往往無法確立和實現(xiàn)項目成本的指標(biāo)、考核和控制，資金的支配權(quán)往往不歸項目經(jīng)理，而由公司決定，這樣導(dǎo)致公司與項目經(jīng)理之間的責(zé)任不清，對于某些制度也無法貫徹執(zhí)行，不能很好地實現(xiàn)項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。 
　　為了組建一個和諧的團(tuán)隊，項目經(jīng)理必須充當(dāng)隊員的激勵者、教練、活躍氣氛者、維和人員和沖突裁決人。 
　　另外，項目經(jīng)理還必須注重不同崗位的后備人員的開發(fā)。在項目的實施過程中一旦出現(xiàn)隊員辭職的現(xiàn)象，項目經(jīng)理能夠合理安排人員調(diào)動和接替；同時，便于隊員在工作過程中形成競爭，以及合理安排期間性休假。 
　　三、計劃、計劃、計劃 
　　幾乎所有的人都知道項目的實施需要制定計劃。但是在具體操作過程中還是存在以下幾種現(xiàn)象：一是項目計劃的制定不夠嚴(yán)謹(jǐn)，隨意性大，可操作性差，因而實施中無法遵循（如項目計劃過于粗略，落實不足），沒有做到任務(wù)、進(jìn)度、資源三落實。二是缺乏貫穿項目全程的詳細(xì)項目計劃，甚至采取每周制定下周工作計劃的逐周項目計劃方式，其實質(zhì)是“項目失控合法化”。三是項目進(jìn)度的檢查（與進(jìn)度計劃比對）和控制不足，不能維護(hù)項目計劃的嚴(yán)肅性。 
　　再完美的計劃也會時常遭遇不測，但并不表明我們不需要制定計劃了。如果沒有計劃我們就失去了參照物。項目經(jīng)理應(yīng)該能夠預(yù)測變化并且能夠適應(yīng)變化。經(jīng)常做一些“如果——那么”的假設(shè)，避免安于項目現(xiàn)狀，在項目發(fā)生變化時能夠及時作出調(diào)整。計劃總在變化，計劃沒有變化快，關(guān)鍵是計劃能夠跟上變化。 
　　在項目的實施過程中，經(jīng)常會將整個項目分成若干個小的項目，項目經(jīng)理應(yīng)有效的利用好時間，做到各個項目之間的有效、合理銜接，保持整體計劃的合理性和連貫性。 
　　項目計劃粗細(xì)程度，是一個需要小心把握平衡的問題。越細(xì)則控制力度越大，但項目管理的成本越高；反之亦然。以國內(nèi)目前的狀況，個人看法，3個月以下的項目應(yīng)細(xì)到人天，至少2～3人天；半年以上的項目，至少應(yīng)到人周。