強化工程目標成本管理

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隨著2001年《北京市建設工程預算定額》的頒布實施，在“定額量、市場價、競爭費”的新機制下，建筑市場競爭日趨激烈。為使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地，合理確定并有效實施目標成本管理，無疑是企業(yè)制勝的法寶。目標成本管理是一項貫穿于施工組織與管理全過程的系統(tǒng)工程，它一般包括成本管理策劃、目標測算、目標下達和分解、過程核算、成本分析、成本核查等幾個主要環(huán)節(jié)。實施目標成本管理是消化市場壓價讓利因素，實現企業(yè)創(chuàng)效創(chuàng)牌的重要手段，是控制消耗、降低成本的有效途徑。 

　　一、目標成本管理策劃。目標成本策劃的目的是使制定出的目標成本具有科學性、合理性、可行性，便于項目部對其進行分解、過程核算，真正起到指導施工、控制成本的作用，也就是要最大限度的將影響成本的因素考慮進去。在制定某一特定工程的目標成本時，應全面考慮影響成本的各種因素，例如北京中鐵建設有限公司承建的交大嘉園工程就從該工程項目的合同條件、結構類型、建筑形式、使用功能、裝修標準、施組制定、采用新工藝、新材料情況以及地理位置、現場、周邊環(huán)境等諸多方面進行綜合考慮，周密策劃，使制定的目標成本內容完善、詳盡。其中，該工程特別注意的是合同條件即工程工期、墊資及付款方法等。在當前業(yè)主對工程質量要求高而壓縮定額工期較普遍的形勢下，施工企業(yè)要實現合同的履約能力，就必須對施組設計及進度計劃進行調整，并采取必要的技術措施作保證。例如：不宜在冬季施工的項目由于工期要求必須在冬季施工的，自然會加大成本的投入。 

　　另外，工程款撥付是否及時是目標成本管理策劃必須要考慮的一個重要因素。如中鐵建承建的藍星賓館工程項目，因工程款給付的比較及時，不但減輕了該項目的資金壓力，同時在采購材料、租賃設備時較好的付款條件往往還獲得了更低廉的價格，從而達到了控制成本增加效益的目的。 

　　二、目標成本的測算和下達。目標成本的測算方式應與施工現場實際的施工組織形式相一致，如交大工程項目設定的成本目標與工程管理的分工相一致，實現了誰組織施工，誰控制消耗，誰對受控內容的結果負責，遵循目標成本可分解原則，對構成實物量的責任區(qū)域明確測算到分部、分項、分層、分棟，利于項目部相關人員將局部控制和總體控制統(tǒng)一起來，便于分解、傳遞，真正落實到實施人和控制人身上，體現了目標成本管理最重要的環(huán)節(jié)——過程控制。 

　　目標成本測算分為工程實體性消耗測算及非實體性消耗測算。 

　　實體性消耗是指直接構成工程本體的消耗量，遵循定額量、市場價的測算方法。首先由項目部根據施工圖紙準確計算實物工程量，并上報公司。公司目標成本工作小組對項目提供的實物量進行抽樣核對，消耗量指標原則上按照定額消耗量計算，特殊情況也可按公司內部消耗量參數調整，在數量和內容無異議的情況下配以市場價形成目標成本，并下達項目部執(zhí)行。 

　　非實體性消耗是指不直接構成工程本體，但在施工中必須發(fā)生的那部分消耗量，主要包括人工費、模板及腳手架費、機械費、臨設費、現場經費、工程水電費等幾大部分。這部分成本的測算與工程施工組織設計及施工現場情況關系密切，公司依據已施及在施工程積累的資料并結合市場因素統(tǒng)一制定內部消耗指標下達項目部執(zhí)行。 

　　三、目標成本的反映和控制。目標成本下達到項目部后，項目部要按公司規(guī)定劃分成本責任區(qū)域，將目標成本分解并落實到相關責任人身上，細步分工可以結合項目自身的特點自行尋找合適的方法。成本目標如果不能及時落實到責任人身上，過程控制就沒有依據，就不可能有效展開，也就起不到控制成本的作用。項目的成本核算和控制要圍繞目標的實現來運作，從流程和制度上強制性地將消耗核算和控制納入目標成本管理的軌道，以保證目標成本管理的有效推進。 

　　四、過程核算及成本分析。過程核算是目標成本管理最重要的環(huán)節(jié)，項目部通過對目標和實耗數據的不斷對比分析，及時發(fā)現過程中存在的問題，并分析原因上報公司，確保項目成本處于受控狀態(tài)，真正實現項目成本從事后反映向事前和事中控制的轉變，公司根據各項目反饋的問題，不斷調整、完善，逐漸形成一套完善的公司內部目標成本體系。 

　總之，目標成本管理對項目成本的過程控制很有用，真正做到了項目成本事前有目標，過程控制有依據，成本分析較直觀，而且成本責任區(qū)域明晰后便于落實分項成本的責任人和考核責任人的工作績效。最重要的是，面對壓價讓利白熱化的市場環(huán)境，推行目標成本管理，有利于增強全體管理人員的成本意識，有利于把握項目投入產出的全局，有利于從機制上保證項目成本在過程中受控，這對于企業(yè)取得良好的經濟效益，獲得更快的發(fā)展至關重要。