如何加強對采購成本的管理和控制

[關鍵詞：采購成本,物流采購成本,采購制度]

1、增強物流采購總成本的意識，加強采購成本核算

采購成本的高低對物流成本的高低有重要的影響，降低物流采購成本給企業(yè)、行業(yè)和社會帶來明顯的經(jīng)濟效益。為此，總部采購部門應該想方設法降低商品采購過程中的各項費用支出，增強采購總成本意識。與采購相關的各部門加強協(xié)作，采購組織之間要實行信息共享，根據(jù)企業(yè)實際情況，因地制宜地采取集中化采購(規(guī)模采購)、分散化采購和混合采購模式和國際化和本土化相結(jié)合的采購策略；優(yōu)化采購流程，加強采購活動事前、事中和事后的控制；采購人員講究職業(yè)道德，樹立供應鏈管理思想，在執(zhí)行采購中最大限度的節(jié)約成本，不僅要考慮到價格因素，還要了解供應鏈各個環(huán)節(jié)的操作，明確采購在各個環(huán)節(jié)中的不同特點、作用及意義等。

加強對物流采購成本的核算和控制。物流采購成本核算的基礎是物流采購成本的計算，物流采購成本計算的難點在于缺乏充分反映物流采購成本的數(shù)據(jù)，物流采購成本數(shù)據(jù)很難從財務會計的數(shù)據(jù)中剝離出來。因此，要準確計算物流采購成本，首先要做好基礎數(shù)據(jù)的整理工作。現(xiàn)在，解決這個問題的途徑是采用近年來日益受到重視的物流作業(yè)成本法(物流ABC-Activity-Based Costing)。ABC這在美國施樂公司和惠普公司早已盛行多年?？梢詫㈤g接成本依照在某一產(chǎn)品上所支持花費的時間很正確地作一配置，有別于傳統(tǒng)會計作業(yè)將間接成本平均分攤的做法。它可以讓管理層清楚地了解間接成本分配狀況，并易于分析成本分配是否合理?？墒牵治龅倪^度細致也可能導致多頭馬車，越想全面控制越抓不到重點。因此，適當?shù)剡M行一些分析，找出關鍵成本所在是絕對必要的。

2、建立和完善采購制度

采購工作涉及面廣，并且主要是和外界打交道，如果企業(yè)不制定嚴格的采購制度和程式，不僅采購工作無章可依，還會給采購人員提供暗箱操作的溫床。為此，做好采購成本控制的基礎工作：

①建立嚴格的采購制度。嚴格的采購制度能規(guī)范企業(yè)的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預防采購人員的不良行為。采購制度應規(guī)定物料采購的申請、授權(quán)人的批準許可權(quán)、物料采購的流程、相關部門(特別是財務部門)的責任和關系、各種材料采購的規(guī)定和方式、報價和價格審批等。

②建立供應商檔案和準入制度。對企業(yè)的正式供應商要建立檔案，供應商檔案除有編號、詳細聯(lián)系方式和地址外，還應有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質(zhì)評級、銀行賬號等，每一個供應商檔案應經(jīng)嚴格的審核才能歸檔。企業(yè)的采購必須在已歸檔的供應商中進行，供應商檔案應定期或不定期地更新，并有專人管理。同時要建立供應商準入制度。

③建立價格檔案和價格評價體系。企業(yè)采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則要做出詳細的說明。對于重點材料的價格，要建立價格評價體系，由公司有關部門組成價格評價組，定期收集有關的供應價格資訊，來分析、評價現(xiàn)有的價格水平，并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。這種評議視情況可一季度或半年進行一次。

④建立材料的標準采購價格，對采購人員根據(jù)工作業(yè)績進行獎懲。財務部對所重點監(jiān)控的材料應根據(jù)市場的變化和產(chǎn)品標準成本定期定出標準采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。標準采購價格亦可與價格評價體系結(jié)合起來進行，并提出獎懲措施，對完成降低公司采購成本任務的采購人員進行獎勵，對沒有完成采購成本下降任務的采購人員，分析原因，確定對其懲罰的措施。

3、實行供應鏈采購協(xié)同，用戰(zhàn)略成本管理來指導采購成本控制

在今天，“企業(yè)競爭由單個企業(yè)間競爭轉(zhuǎn)變到供應鏈與供應鏈之間競爭”。作為供應鏈流程一個環(huán)節(jié)的采購，對采購成本的管理也應從供應鏈成本的管理出發(fā)。采購的原則就是一切從供應鏈的成本角度出發(fā)，處理好與供應商的關系。供應商的成本也是總成本的一部分，不論這一運輸費用誰來出，總是客觀存在、并會打進總成本的。因此，要求本地化的采購比例要越來越多，只有這樣供應商和采購商的整體競爭力才能得到加強。采購商要從長遠出發(fā)，多考慮整個供應鏈的成本。讓供應商賺到足夠的利潤，才會有長遠的合作關系。

在以前，采購管理只是過多強調(diào)公司內(nèi)部的努力，而要真正做到對采購成本的全面控制，僅靠自己內(nèi)部的努力是不夠的，應該對供應商的成本狀況有所了解，只有這樣，才能在價格談判中占主動地位。在估計供應商成本并了解哪些材料占成本比重較大之后，可安排一些使自己在價格上有利的談判，并盡可能加強溝通和聯(lián)系，即與供應商一起尋求降低大宗材料成本的途徑，從而降低自己企業(yè)的材料成本。進行這種談判，要始終爭取“雙贏”的局面。同時，對競爭對手進行分析，目的是要明確我方與競爭對手相比的成本態(tài)勢如何。我們的優(yōu)勢在哪里，對手的優(yōu)勢在哪里，優(yōu)勢和劣勢的根源是什么，是源自于我們與競爭對手戰(zhàn)略上的差異，還是源自于各自所處的不同環(huán)境，或是企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)、技術(shù)、管理等一系列原因。然后從消除劣勢，保持優(yōu)勢入手，制定在競爭中戰(zhàn)勝對手的策略。通過對競爭對手的分析，找到努力的方向，在競爭中保持先機。

隨著經(jīng)濟的發(fā)展和國際貿(mào)易的日漸頻繁，我國企業(yè)的采購方式也在迅速向多元化方向發(fā)展，目前最明顯的趨勢就是全球化采購與本土化采購相結(jié)合。采購管理者除了全面負責公司采購部門的日常管理與運作外，對采購的管理也從商品擴大到外部資源及供應商的管理范圍，要針對供應鏈各個環(huán)節(jié)的采購工作予以合理的實施。

采購活動對于企業(yè)來說是一項很重要的行為和活動，采購過程中的任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏差，都會影響到采購預期目標的實現(xiàn)。為了更好地實現(xiàn)企業(yè)的采購目標，企業(yè)應該規(guī)范采購業(yè)務流程和采購人員行為，實行采購績效評估制度，與供應商保持長期供需雙贏的伙伴關系，加強采購成本的科學管理，全面改善和大力提升企業(yè)物流采購供應鏈管理水平，以降低采購成本。

發(fā)布：2007-03-14 11:24 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關閉]

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