erp項目管理案例

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　　案例分析說明

　　互動范圍:本案例涉及的各項問題

　　問題分配:隨機(jī)抽取小組分析相關(guān)問題

　　互動方式:小組派代表發(fā)言，其他成員補充

　　背景資料

　　公司業(yè)務(wù)范圍：

　　集產(chǎn)、供、銷于一身的現(xiàn)代化醫(yī)藥企業(yè).產(chǎn)品包括傳統(tǒng)中成藥、參茸飲片、滋補類保健食品、普通營養(yǎng)食品

　　公司業(yè)務(wù)規(guī)模：

　　北京生產(chǎn)基地建立了大型現(xiàn)代化生產(chǎn)廠房.

　　建立了覆蓋華北地區(qū)的銷售點，019年銷售額達(dá)1億.

　　項目動機(jī):

　　業(yè)務(wù)量暴增，組織規(guī)模迅速擴(kuò)大，出現(xiàn)部門溝通不暢、工作效率低下的情況，老系統(tǒng)已難以應(yīng)付;亟需一個統(tǒng)一、集成、一體化的信息化平臺予以支撐.

　　項目情況：

　　采購、銷售、庫存、計劃、車間、總賬、應(yīng)收、應(yīng)付、資產(chǎn)等模塊.第一期完成總公司、生產(chǎn)基地、物流中心及在京門店的上線工作;二期向分支機(jī)構(gòu)推廣.

　　1、危機(jī)應(yīng)對

　　調(diào)研分析階段，物流中心經(jīng)理因故不能出席調(diào)研訪談，關(guān)鍵用戶代為參會.事后，該經(jīng)理拒絕在“現(xiàn)狀分析報告”簽字，理由是…

　　>溝通問題:項目組應(yīng)制定并公示工作計劃，將項目的關(guān)鍵時間點、里程碑事件、必須出席會議和影響后果及時通報給各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，保持與業(yè)務(wù)部門順暢的溝通，方便其安排時間;

　　>人員重視問題:提高領(lǐng)導(dǎo)重視程度，強(qiáng)化一把手工程，通過項目啟動會、日常培訓(xùn)、項目匯報提升各業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)、員工對項目的重視程度;

　　>關(guān)鍵用戶的選擇問題:選擇熟悉業(yè)務(wù)，能領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)思想，與領(lǐng)導(dǎo)思路保持一致的業(yè)務(wù)骨干.關(guān)鍵用戶應(yīng)該與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人保持密切的交流和溝通;

　　>事后補救:重新組織調(diào)研，并要求部門業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人親自參與.

　　2、在業(yè)務(wù)討論過程中，生產(chǎn)基地的關(guān)鍵用戶列出很多需求，包括售前的一些承諾，以前使用的系統(tǒng)的功能，以及管理提升需求…

　　>原因分析

　　>售前的過度承諾;

　　>系統(tǒng)萬能論;

　　>對以前系統(tǒng)的習(xí)慣性;

　　>處理方法

　　>內(nèi)部交接時，實施顧問應(yīng)該著重了解客戶需求、售前文件以及顧問的口頭承諾，充分了解實施風(fēng)險，以便在實施過程中有針對性地進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)研和藍(lán)圖設(shè)計;

　　>調(diào)研時充分了解業(yè)務(wù)需求，以及更換系統(tǒng)的原因;

　　>分析客戶的主要需求，找出合理的策略，并給出整體方案;

　　>通過培訓(xùn)、交流，轉(zhuǎn)變客戶的“系統(tǒng)萬能論”觀念;

　　>我們的產(chǎn)品不是最好的，但最符合企業(yè)目前發(fā)展的現(xiàn)狀;業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)與erp系統(tǒng)的差距.

　　3、在實施過程中，很多關(guān)鍵用戶對顧問依賴性較強(qiáng)，希望能夠隨時指導(dǎo)軟件三的各項操作，并且要求顧問協(xié)助整理基礎(chǔ)資料，錄入數(shù)據(jù)等工作…

　　>原因

　　>客戶認(rèn)為實施就是顧問幫助自己完成上線前的所有工作;

　　>客戶無獨立工作能力;

　　>處理辦法

　　>前期與客戶溝通時轉(zhuǎn)變觀念，講解實施方法;

　　>制定工作計劃時，明確雙方的任務(wù)，明確實施顧問的人天概念;

　　>建立核心項目小組，核心項目組為骨干人員;

　　>建立合理溝通機(jī)制，如網(wǎng)上交流平臺，定期集中培訓(xùn)等.

　　4、張全經(jīng)理無法協(xié)調(diào)各部門經(jīng)理，項目組需要較長時間才能確定討論中的問題.中后期項目組出現(xiàn)了人員調(diào)整，在校實習(xí)生發(fā)生了離職，張經(jīng)理被調(diào)離，其職位由大型店管理中心的孫經(jīng)理擔(dān)任…

　　>原因

　　>項目小組人員不合適;

　　>項目小組未適當(dāng)授權(quán);

　　>處理辦法

　　>合理建立客戶方項目小組，項目經(jīng)理要對項目有推動力，對方案有決策力;

　　>項目小組適當(dāng)授權(quán)，并建立適當(dāng)?shù)莫剳痛胧?

　　>erp項目人力資源管理風(fēng)險控制(引申)

　　>在項目組的建立時，盡量篩選合適、穩(wěn)定的人員;

　　>甲方應(yīng)建立合理富有競爭力的薪酬體系和激勵機(jī)制;

　　>甲方及時關(guān)注相關(guān)人員思想動向;

　　>項目組應(yīng)盡量避免雙重領(lǐng)導(dǎo)與矩陣式管理，注重項目組的團(tuán)隊建設(shè);

　　>建立相關(guān)預(yù)案，通過任務(wù)分配、分解相關(guān)責(zé)任，注重發(fā)揮團(tuán)隊而不是個人力建立關(guān)鍵用戶、最終用戶梯度，鼓勵用戶快速成長;