工程項目成本管理中問題與對策

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    1、前言   
    工程項目成本管理是根據企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的組織、實施 施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化經營管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平，降低工程成本、實現(xiàn)目標利潤、創(chuàng)造良好經濟效益的目的的過程，加強工程項目成本管理是施工企業(yè)積蓄財力、增強企業(yè)競爭力的必由之路。目前我國施工企業(yè)在工程項目成本管理方面，仍存在著制度不完善，管理水平不高等問題，造成成本支出大，效益低下的不良局面。   
    2、工程項目成本管理中存在的主要問題   
    2.1　對工程成本管理在認識上存在誤區(qū)   
    工程成本管理是一個全員全過程的管理,需要通過施工生產組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產人員，而不是財務人員。長期以來,有些企業(yè)的經理一提到成本管理就覺得這是財務部門的事情，有些工程項目經理簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量,施工人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和檢驗、發(fā)放工作。唯獨沒有了成本管理責任。如果施工人員為了趕工期而盲目增加工人和設備，必然會導致窩工現(xiàn)象而造成人工費的浪費；如果材料管理人員現(xiàn)場數據不精確,必然會導致材料二次搬運費的增加；如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施,必然會使工程成本增大。由此可見，財務人員只能算作是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。   
    2.2 缺乏完善的責、權、利相結合的成本管理體制   
    堅持責、權、利相結合的原則，獎罰分明，是促進施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力，是實施低成本戰(zhàn)略的重要武器。目前有些施工企業(yè)由于每個部門、每個崗位責權利不相對應，而造成無法考核其優(yōu)劣，以致于出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面；或者即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公，受罰的不服。這種只安排工作而不考核其工作效果，或是只獎不罰，獎罰不到位的做法，會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。
　　2.3　忽視工程項目“質量成本”的管理和控制   
    “質量成本”是指為保證和提高工程質量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失?！百|量成本”分為內部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質量預防費用和質量檢驗費用等四類。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質量和成本之間的辯證統(tǒng)一關系，習慣于強調工程質量,而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想,企業(yè)資本積累不足；有些項目經理部卻存在片面追求經濟效益，而忽視質量，雖然就單項工程而言，利潤指數可能很高，但是因質量上不去，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。   
    2.4　忽視工程項目“工期成本”的管理和控制   
    “工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。   
    3、工程項目成本管理中存在問題的對策分析  
    3.1　施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經濟意識，走出認識誤區(qū)   
    為了扭轉施工企業(yè)存在的認識誤區(qū)就要加大宣傳力度，要統(tǒng)一思想認識，對從項目管理人員到普通施工人員都要進行教育，讓大家意識到工程項目成本管理既不是某個領導的責任，也不僅僅是某個員工的責任，而是全體人員的責任和義務。讓大家意識到“降低成本人人有責”，使項目全體人員樹立起全員經濟意識，從而走出認識誤區(qū)。   
    3.2　建立規(guī)范、統(tǒng)一、標準的責權利相結合的成本管理體制   
　?。?）分清管理層次，明確考核指標。   
　　由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實行企業(yè)對工作項目的垂直管理，即企業(yè)管理工程項目經理部；較大些的企業(yè)大多數實行分公司對工程項目的垂直管理。規(guī)模較小的企業(yè)除對公司管理機關費用實施控制外，對工程項目的成本管理應分為兩個層次：一是公司對項目經理的管理；二是項目經理對所屬部門、施工隊和班組的管理。規(guī)模較大的企業(yè)除對公司機關管理費用實施控制和分公司對工程項目成本管理的兩個層次外，還要考慮對分公司的管理層次。一般情況下，公司對分公司下達經濟指標，分公司再向各工程項目部下達指標，項目部向施工隊和班組下達指標。但有時也會出現(xiàn)兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項日，就出現(xiàn)了項目部和分公司管理的交叉問題，在這種情況下，要以工程項目為管理主線，即公司直接對項目進行管理。施工企業(yè)應根據當年的具體情況，適時地調整自與的大型工程項日，就出現(xiàn)了項目部和分公司管理的交叉問題，在這種情況下，要以工程項目為管理主線，即公司直接對項目進行管理。施工企業(yè)應根據當年的具體情況，適時地調整自己的管理層次以明確責任，形成層次分明的成本中心，通過各層次的管理活動，形成實現(xiàn) 現(xiàn)公司成本目標的保證體系。