項目溝通：論項目溝通管理

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　　摘要：本文討論了I系統(tǒng)項目在S市實施時溝通管理問題。I系統(tǒng)是一種基于陸基網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)對地面移動目標精確定位的新型信息系統(tǒng)。隨著S市城市化進程日趨加快，各行各業(yè)對于基于位置服務(wù)（LBS）的需求日顯急迫，如何利用當代先進的信息技術(shù)提升城市管理的智能化水平，已經(jīng)成為時代賦予信息化建設(shè)的使命。正是在此背景下，S市I項目的建設(shè)正式提上日程。本文中首先提出了I項目實施過程中溝通管理中的重點與關(guān)鍵，指出把建立溝通管理計劃，內(nèi)部溝通注重文檔化和盡早溝通、主動溝通原則融入溝通管理的具體措施，探索了一條對新型復雜信息系統(tǒng)項目進行有效溝通的路子。最后，提出在溝通過程中設(shè)計有針對性的差異化績效報告有利溝通完善的認識。在本項目的實施過程中，我作為項目總監(jiān)，負責該項目首期工程在S市的實施。
　　正文：
　　S市引進以色列的定位為城市公共性、戰(zhàn)略性的信息化基礎(chǔ)設(shè)施的I系統(tǒng)項目建設(shè)正式啟動，該項目是利用現(xiàn)代計算機技術(shù)、無線通信技術(shù)、地理信息技術(shù)構(gòu)造的一張覆蓋整個城市的陸基地面移動定位測控網(wǎng)絡(luò)，項目建成后能夠較好滿足定位、導航、監(jiān)測等領(lǐng)域公用和民用的廣泛需求，提升城市智能化水平，并帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。項目建設(shè)將填補國內(nèi)在信息技術(shù)應用方面的一項空白。
　　本項目建設(shè)方A為三家大型國有背景公司組成的股份公司,承建方C為具有I系統(tǒng)大中華區(qū)代理權(quán)的系統(tǒng)集成商,項目目的：打造城市移動定位測控平臺，滿足社會基于位置服務(wù)需求；項目首期工程可交付成果包括1個控制中心NCC集成、上行系統(tǒng)49個接收基站和下行系統(tǒng)17個信號發(fā)射基站和7個同步基站的總集成, 工期12個月，項目投資1.2億元人民幣。首期工程是整個項目建設(shè)的核心和關(guān)鍵。
　　我作為承建方C公司的項目總監(jiān)負責I系統(tǒng)在S市的首期工程項目管理工作。I系統(tǒng)項目是國內(nèi)新型信息系統(tǒng)，尚無建設(shè)先例，項目經(jīng)驗非常缺乏，如何通過某市項目的實踐，實現(xiàn)信息共享、經(jīng)驗轉(zhuǎn)化，為項目團隊和公司盡快積累經(jīng)驗和財富，是本項目溝通管理的重點。I系統(tǒng)項目由于其功能的獨特性廣受社會各界關(guān)注，政府公安、信息化部門直至主管市領(lǐng)導均表示關(guān)切，項目啟動之時部分機構(gòu)和企業(yè)便與建設(shè)單位簽訂了項目建成后的應用合作意向書，眾多特別項目關(guān)系人對項目溝通管理提出了更高要求，如何保持內(nèi)外范圍、高低層次不同人員之間信息的一致性，如何協(xié)調(diào)如關(guān)鍵項目關(guān)系人之間看法，使之有利于項目的順利實施，是I系統(tǒng)項目溝通管理的關(guān)鍵。
　　一般而言，在一個比較完整的溝通管理體系中，包含以下內(nèi)容：溝通計劃編制、信息分發(fā)、績效報告和項目干系人管理。 針對項目特點，結(jié)合公司的戰(zhàn)略，我是采用如下策略進行溝通管理：
　　一、建立清晰的溝通管理計劃，實現(xiàn)可管理的溝通
　?。▎栴}：被動式、應付式溝通，隨意而行、混亂無序。原因：沒有建立清晰的溝通模式，成員不知道自已的溝通職責。解決措施：建立溝通管理計劃）
　　項目溝通計劃是項目整體計劃中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽視。經(jīng)常出現(xiàn)的問題是項目經(jīng)理憑自己的經(jīng)驗進行口頭安排與交待，項目成員按經(jīng)理的指示被動地、應付式地完成信息溝通工作。這種問題的原因主要是項目計劃階段項目經(jīng)理嫌麻煩或不重視沒有進行嚴格的溝通計劃。一種高效的體系不應該僅僅靠口頭傳授，落實到規(guī)范的計劃編制中很有必有。
　　I系統(tǒng)項目由于范圍大，項目干系人眾多，沒有溝通管理計劃，溝通必然混亂。計劃前，我是這樣考慮的：團隊里應建立起一種相對穩(wěn)定的、可以重復執(zhí)行的溝通管理計劃，只要能訓練成員重復執(zhí)行，溝通過程必然能逐漸演化和成熟，溝通就有實現(xiàn)可管理的可能。
　　因此，根據(jù)I項目特點，我首先組織團隊成員分析了建設(shè)方A公司的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)摸底，確定各干系人分別對其組織、對項目、對政府的影響度，形成“項目干系人影響度分類表”；再進行各干系人信息需求分析，確定“項目關(guān)系人信息需求表”，確定此表時對關(guān)鍵項目干系人進行了意見征求，目的是判斷能否滿足其需求并確定合適的信息格式、報送方式。影響度分類表和信息需求表的結(jié)合，可以提供項目關(guān)系人的需求和預期，以及用于溝通的信息的格式、內(nèi)容與細節(jié)水平。根據(jù)此工作方法，再分別確定本項目公司管理層、各分包公司、外部其它項目干系人等，通過這些工作基本完成了溝通管理計劃的主體工作。這個分析確認過程項目管理團隊一定要全部參加，以加強他們對項目干系人特性了解及溝通時的敏感性。 
　　溝通矩陣幫助了團隊理解如何以標準而連貫的形式定期就項目進展進行溝通，促使溝通系統(tǒng)化；團隊成員有清晰的溝通模式，知道自己“什么時候”該向“誰”以“哪種”形式溝通“啥“信息。溝通管理計劃的強化執(zhí)行使項目的溝通逐漸朝有序化發(fā)展。