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阿里巴巴的馬云早年去了趟美國，看到美國人在網上買東西，回國后立刻創(chuàng)辦的淘寶網。在中國這是第一家，當然是創(chuàng)新。但在全球范圍內，這只是一次“復制”。
創(chuàng)新有“空間性”。把一個空間的知識拿到另一空間，在這個空間就是創(chuàng)新。創(chuàng)新還有“時間性”。把古代的知識拿到今天用，在今天就是創(chuàng)新。比如“與時俱進”的思想，在我黨歷史上是一次偉大的創(chuàng)新，其實“與時俱進”是《易經》里的思想。
正是因為創(chuàng)新的“時空特性”，很多時候，不用創(chuàng)新，“復制”就可以了。而且這種復制對企業(yè)管理非常有意義。
在高度重視知識管理的美國，實施知識管理的主要內容是做“最佳實踐”。把做每件事情的最好方法總結出來，后人再做這件事時，復制即可，這樣可以提升效率，降低成本。
美國人的這種做法也被傳入中國。中國的KM咨詢公司們，在給企業(yè)做咨詢時，主要的工作是幫助企業(yè)梳理流程。流程通常被認為是做事情最好的方法，流程固定下來，后人做事情，只需“照著做”就可以了。
這種以“復制”為目的的知識管理系統(tǒng)，可以解決企業(yè)的很多管理問題。比如人員的離職將知識帶走的問題、組織迅速擴張帶來的人員培訓問題、企業(yè)運營效率低下成本過高等問題。另外，國內想做和已做KM的企業(yè)大多也是出于解決這些問題為目標的。
然而這種以“復制”為目的KM，或許只能被翻譯成“知識管理”。
野中郁次郎當年提出KM理論時，是以解決“知識創(chuàng)新”為目的的。他的本意是想提供一套方法論，幫助企業(yè)通過知識創(chuàng)新為企業(yè)創(chuàng)造價值，這是一種通過對知識進行經營，獲取利潤的方法，所以應該叫“知識經營”。但當他把“知識經營”翻譯成英文時，使用了英文Knowledge Management。“Management”一詞有“經營”的意思，但也有“管理”的意思。中國人在翻譯時，將其翻譯成“知識管理”。
以“復制”為目的的KM，翻譯成“知識管理”似乎更準確一些。然而這種“復制”對于創(chuàng)新，是一種扼殺。企業(yè)里的人們會滿足于“復制”帶來的方便、高效和低成本，習慣于復制自然會忘記創(chuàng)新與超越。
如果“最佳實踐”是100分的話，人們每次復制的目標就是達到100分，就算有心超越，最多也就達到120分、130分，而不會考慮顛覆性的去達到1000分或10000分。
這與KM“提升創(chuàng)新能力”的初衷顯然是違背的。“復制”只需要經歷知識螺旋的第2，3，4象限，沒有第1象限“創(chuàng)新”的內容了。知識螺旋沒有轉起來。因此企業(yè)的知識創(chuàng)新能力無法得到提升。
簡單的說，知識螺旋中的“復制”本來是為了方便“創(chuàng)新”而設計的，但現在“復制”成了追求的最終目標，這就使“復制”阻礙的“創(chuàng)新”。
這個問題理所當然的會體現在實踐中。
KM咨詢公司在給企業(yè)做咨詢時會遇到這樣的問題。在給企業(yè)梳理流程時，會發(fā)現企業(yè)的流程總是不停在變，于是梳理工作總也做不完。最后企業(yè)不得不強行終止曠日持久的咨詢項目，否則他們將付不起按“人天”計算的咨詢費。
“復制”是為了“創(chuàng)新”。只有把流程梳理清楚，才能發(fā)現流程哪里有缺陷需要改進。如果梳理流程的目的是“把做事情最好的方法固定下來”，那就會發(fā)現，流程永遠也固定不下來。其實中國人很早就知道“只有變才是永遠不變的”。流程當然也要“與時俱進”。
在西門子公司，有個“3i（Ideas、Impulses、Initiatives）”活動，就是鼓勵員工提“改善提案”的活動，讓員工不停優(yōu)化流程。這才是“創(chuàng)新”和“知識經營”。
就目前的情況來看，KM有“知識管理”和“知識經營”兩層含意。日本電器的今天就是中國企業(yè)的明天，中國企業(yè)也要考慮“創(chuàng)新”與“知識經營”的問題。那就在做完“知識管理”后，好好做做“知識經營”吧。
做好“知識經營”有兩個內容，一是在企業(yè)內建立知識創(chuàng)新螺旋并使之不停旋轉上升，二是經營好企業(yè)的知識資產。
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