IT如何化解集團(tuán)企業(yè)跨國(guó)管理之痛

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曾經(jīng)視國(guó)際化為畏途的中國(guó)企業(yè)，如今落子如飛。2006年2月，首批聯(lián)想品牌的PC產(chǎn)品開(kāi)始推向全球45個(gè)國(guó)家和地區(qū)，此舉被稱為聯(lián)想集團(tuán)有限公司（下稱“聯(lián)想集團(tuán)”）步入國(guó)際品牌打造新階段的標(biāo)志；同在2月底，中國(guó)五礦集團(tuán)公司（下稱“五礦集團(tuán)”）在國(guó)際化的征程上“再下一城”，與智利國(guó)家銅業(yè)公司達(dá)成共同開(kāi)發(fā)智利銅礦資源的協(xié)議；此前，TCL集團(tuán)股份有限公司（下稱“TCL集團(tuán)”）收購(gòu)法國(guó)湯姆遜公司（Thomson）、中國(guó)海洋石油總公司和中國(guó)石油天然氣總公司多起油田購(gòu)并征戰(zhàn)已廣為人知。

在全球經(jīng)濟(jì)中迅速崛起的中國(guó)企業(yè)，正逐漸融入到全球產(chǎn)業(yè)鏈之中，并開(kāi)始整合全球資源及市場(chǎng)為己所用。與早期依賴低人工成本進(jìn)行國(guó)際貿(mào)易的中國(guó)企業(yè)略有不同，如今進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)勢(shì)如破竹者，多為流程規(guī)范、商業(yè)科技應(yīng)用較為普及的企業(yè)。這些企業(yè)在制訂國(guó)際化戰(zhàn)略或設(shè)計(jì)全球商業(yè)模型時(shí)，尤其是在全球購(gòu)并整合的過(guò)程中，更為注重商業(yè)科技戰(zhàn)略工具的支持和應(yīng)用。

中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化歷程已經(jīng)漸顯成熟之態(tài)，棋到中盤。而中盤之棋局，又尤為考驗(yàn)弈者之功力。商業(yè)科技，已經(jīng)成為了這些國(guó)際化企業(yè)最為有力的戰(zhàn)略工具之一。

跨國(guó)管理之痛

“一夜之間，聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)務(wù)拓展到了66個(gè)國(guó)家；一夜之間，聯(lián)想集團(tuán)要應(yīng)對(duì)以前從未接觸過(guò)的成千上萬(wàn)的供應(yīng)商和客戶；一夜之間，聯(lián)想集團(tuán)就遇到了數(shù)不清的物流和供應(yīng)鏈的問(wèn)題?！甭?lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁兼首席信息官（CIO）史蒂文·班德羅夫查克(Steven Bandrowczak)，在2005《信息周刊》秋季大會(huì)上，用多個(gè)“一夜之間”和排比句，來(lái)形容聯(lián)想集團(tuán)購(gòu)并國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司（IBM）PC業(yè)務(wù)后，一下子所面臨的挑戰(zhàn)和變化帶來(lái)的惶惑。

許多國(guó)際化企業(yè)的首席執(zhí)行官（CEO）都坦承，在跨出國(guó)門的一剎那，面對(duì)一個(gè)如此龐大而且未知的世界，都曾有過(guò)壓力感和擔(dān)心業(yè)務(wù)失去掌控的憂慮。畢竟，國(guó)際化后，面臨的管理難題并非僅僅是國(guó)情、文化的差異。

商業(yè)科技管理者們，試圖從IT角度破解購(gòu)并之后的整合難題。

這是一個(gè)從未有過(guò)的考驗(yàn)。一旦介入企業(yè)國(guó)際分公司的IT部署，CIO們發(fā)現(xiàn)，國(guó)際化企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)面臨的復(fù)雜程度，遠(yuǎn)甚于單純的國(guó)內(nèi)企業(yè)。

五礦集團(tuán)信息中心總經(jīng)理張秋波對(duì)此最有體會(huì)。五礦集團(tuán)作為中國(guó)最大的金屬、礦產(chǎn)品公司，擁有全球化的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，在世界主要國(guó)家和地區(qū)擁有40多家海外企業(yè)，2005年總營(yíng)業(yè)額達(dá)177億美元。張秋波曾率人到德國(guó)等多個(gè)國(guó)外子公司深入調(diào)查，結(jié)果許多問(wèn)題讓他頭痛不已。首先，軟件難以統(tǒng)一。各個(gè)國(guó)家的工商、稅務(wù)、法規(guī)很不相同，尤其是小語(yǔ)種國(guó)家。“業(yè)務(wù)模式、財(cái)務(wù)管理模式都可以統(tǒng)一，但是財(cái)務(wù)軟件、財(cái)務(wù)流程就很難統(tǒng)一?！睙o(wú)奈之下，五礦集團(tuán)在海外采取了一個(gè)變通的辦法，有的海外子公司同時(shí)運(yùn)行兩套軟件；有的則以定期傳送報(bào)表方式來(lái)匯報(bào)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

其次，相對(duì)語(yǔ)言和財(cái)務(wù)制度的錯(cuò)綜復(fù)雜，軟件標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法統(tǒng)一，也令I(lǐng)T部門束手無(wú)策。系統(tǒng)之間的接口解決不了，系統(tǒng)之間就無(wú)法實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的交換和業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)交流。五礦集團(tuán)曾經(jīng)在德國(guó)有一家子公司，為了解決當(dāng)?shù)匦畔⑾到y(tǒng)的問(wèn)題，IT人員在德國(guó)折騰了好幾個(gè)月，最后當(dāng)?shù)豂T服務(wù)公司還是拒絕提供該子公司所用軟件的接口?！拔覀?cè)诤Ｍ膺@么多家企業(yè)，總不能每家去跑吧。后來(lái)我們的策略是財(cái)務(wù)系統(tǒng)上還保持各自相對(duì)獨(dú)立，業(yè)務(wù)系統(tǒng)上統(tǒng)一規(guī)劃?！睆埿虏◣ьI(lǐng)的IT部門不得不做出折衷之策。

再次，因?yàn)檐浖J(rèn)證問(wèn)題，國(guó)內(nèi)的軟件很難部署到國(guó)外去。張秋波透露，很多國(guó)內(nèi)軟件公司的軟件未經(jīng)過(guò)國(guó)際認(rèn)證，國(guó)外根本不認(rèn)可。因此，為了推進(jìn)五礦集團(tuán)整體戰(zhàn)略，在最新的IT規(guī)劃中，五礦集團(tuán)準(zhǔn)備馬上部署國(guó)際軟件巨頭的大型套裝軟件。原因很簡(jiǎn)單，思愛(ài)普軟件系統(tǒng)公司（SAP）、甲骨文公司（Oracle）這些公司的大型套裝軟件，在國(guó)外絕大多數(shù)國(guó)家都通過(guò)了認(rèn)證，而且是多語(yǔ)種版本，能夠幫助五礦集團(tuán)解決系統(tǒng)不統(tǒng)一的問(wèn)題。

還有一個(gè)不得不考慮的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是，包括五礦集團(tuán)在內(nèi)，許多中國(guó)企業(yè)的海外子公司分布在第三世界國(guó)家，這些國(guó)家的信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施比較薄弱，很難推行相應(yīng)的信息技術(shù)應(yīng)用。天津天獅集團(tuán)有限公司（下稱“天獅集團(tuán)”）董事長(zhǎng)李金元就深有體會(huì)。有一次，他到非洲某國(guó)家的分公司考察，飛機(jī)到了機(jī)場(chǎng)遲遲無(wú)法降落，后來(lái)一打聽(tīng)，原來(lái)是該國(guó)電力不足導(dǎo)致機(jī)場(chǎng)停電，飛機(jī)無(wú)法降落。這對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)很難想象。連機(jī)場(chǎng)的供電都容易出問(wèn)題，更別說(shuō)企業(yè)用電了。因此，國(guó)際化企業(yè)的商業(yè)科技戰(zhàn)略通常選擇基礎(chǔ)設(shè)施較好的地區(qū)先行部署。天獅集團(tuán)去年部署e-HR系統(tǒng)時(shí)，就優(yōu)先選擇了北美和亞太地區(qū)。

流程再造，是一個(gè)更為根本和深層次的的問(wèn)題。國(guó)際化的企業(yè)大多在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)過(guò)了千錘百煉，流程相對(duì)固化成熟，而伴隨著國(guó)際化擴(kuò)張，流程再造重組不可避免。

廣東格蘭仕集團(tuán)有限公司（下稱“格蘭仕集團(tuán)”）是全球最大的微波爐等小家電生產(chǎn)企業(yè)，其在全球（包括中國(guó)）共部署了1萬(wàn)多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)。為了應(yīng)對(duì)國(guó)際化的管理難題，格蘭仕集團(tuán)建立了一套嚴(yán)格的全球銷售管理體系，包括對(duì)這些銷售網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行評(píng)審，判斷代理商是否具備銷售能力、付款能力等?！拔覀兠恳荒甑匿N售目標(biāo)都不是拍腦袋想出來(lái)的，” 格蘭仕集團(tuán)IT經(jīng)理龍勇表示，集團(tuán)有一個(gè)計(jì)算機(jī)建模模型，對(duì)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，得出相對(duì)可靠的分析結(jié)果，以此作為決策依據(jù)。比如，美國(guó)“9·11”事件前，格蘭仕集團(tuán)的美國(guó)市場(chǎng)占有量高速增長(zhǎng)；但是“9·11”之后，增長(zhǎng)趨緩，直到兩年后才得以恢復(fù)之前的增長(zhǎng)速度。

不僅如此，格蘭仕集團(tuán)還專門請(qǐng)國(guó)內(nèi)軟件公司開(kāi)發(fā)了企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)，將集團(tuán)的全部流程簡(jiǎn)化及固化下來(lái)?！霸谪?cái)務(wù)、國(guó)際貿(mào)易方面都比較容易實(shí)現(xiàn)。但是銷售方面做流程就比較難，我們需要盡量簡(jiǎn)化流程?！饼堄抡f(shuō)。

“消化不良癥”藥方

人們擔(dān)憂中國(guó)企業(yè)向海外急速擴(kuò)張，特別是大量購(gòu)并，將引起“消化不良癥”，給中國(guó)企業(yè)國(guó)際化帶來(lái)隱憂。TCL集團(tuán)等素以戰(zhàn)略清晰、驍勇善戰(zhàn)聞名的企業(yè)，最后都受海外購(gòu)并之拖累，導(dǎo)致業(yè)績(jī)萎靡不振，更何況其他企業(yè)？

不過(guò)，假如企業(yè)擁有良好的商業(yè)科技戰(zhàn)略和部署能力，問(wèn)題的解決似乎并沒(méi)有想像中的那么困難。

聯(lián)想集團(tuán)購(gòu)并IBM公司PC業(yè)務(wù)已近1年，其內(nèi)部整合也被業(yè)界認(rèn)為較為成功。去年9月，聯(lián)想集團(tuán)還專門從敦豪公司(DHL)挖來(lái)了有豐富供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)的班德羅夫查克，來(lái)?yè)?dān)任聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁兼CIO，推進(jìn)聯(lián)想集團(tuán)的商業(yè)科技戰(zhàn)略。

去年11月，《信息周刊》記者采訪班德羅夫查克時(shí)，他表示，自己初期的任務(wù)就是與董事長(zhǎng)、CEO以及所有IT人員進(jìn)行溝通，建立新的IT戰(zhàn)略以配合聯(lián)想集團(tuán)全球新的商業(yè)模型。在IT戰(zhàn)略的制訂上，班德羅夫查克認(rèn)為：“最重要的是，企業(yè)要確保所制訂的IT戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相一致。聯(lián)想集團(tuán)推出全球性的技術(shù)應(yīng)用方案，一定是根據(jù)業(yè)務(wù)模型需要而來(lái)的?！?/FONT>

任何購(gòu)并案都涉及到復(fù)雜的IT系統(tǒng)整合問(wèn)題。聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM公司PC業(yè)務(wù)后，原來(lái)的IBM公司PC業(yè)務(wù)所使用的一套應(yīng)用系統(tǒng)將逐漸被聯(lián)想集團(tuán)的信息系統(tǒng)所替代。而另一個(gè)重型的購(gòu)并案例，明基集團(tuán)（BenQ）收購(gòu)德國(guó)西門子公司（Siemens）手機(jī)業(yè)務(wù)，整個(gè)IT整合過(guò)程則相對(duì)困難。據(jù)知情人士透露，兩家公司在IT系統(tǒng)整合初期，IT系統(tǒng)對(duì)接、IT人員溝通等環(huán)節(jié)均存在技術(shù)上、組織上的諸多困難。

該知情人士認(rèn)為，明基集團(tuán)與西門子公司手機(jī)業(yè)務(wù)系統(tǒng)整合的關(guān)鍵問(wèn)題在于，明基集團(tuán)采用的是甲骨文公司的erp系統(tǒng)，而西門子公司采用的是SAP公司的ERP系統(tǒng)，明基集團(tuán)試圖將兩者的生產(chǎn)系統(tǒng)整合，以便管理全面的制造過(guò)程，包括在制品(Work In  Process ，WIP）。但實(shí)際上，這幾乎難以辦到。首先，兩家公司的IT系統(tǒng)不同；其次，原本的生產(chǎn)流程不同；第三，兩個(gè)IT系統(tǒng)對(duì)產(chǎn)品的定義不同。該人士舉例稱，同樣的產(chǎn)品型號(hào)，放在德國(guó)生產(chǎn)和放在中國(guó)生產(chǎn)，物料清單（Bill Of Material，BOM）很大程度上是不同的；而放在中國(guó)生產(chǎn)之后內(nèi)銷，和放在中國(guó)生產(chǎn)之后出口到海外，BOM又不相同。

該知情人士建議，假設(shè)明基集團(tuán)采取數(shù)據(jù)交換格式，可以解決當(dāng)前的不少難題。不過(guò)長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，明基集團(tuán)還是需要實(shí)行統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)。否則若干年后再整合應(yīng)用，系統(tǒng)投入就會(huì)巨大無(wú)比。有了解內(nèi)情的CIO認(rèn)為，既然明基集團(tuán)收購(gòu)了西門子公司的手機(jī)業(yè)務(wù)，目標(biāo)是要逐步把生產(chǎn)線從德國(guó)轉(zhuǎn)移出來(lái)，那么德國(guó)的SAP制造模塊將逐漸不再重要，而新增加的生產(chǎn)線，應(yīng)該采用明基集團(tuán)統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)。所以，明基集團(tuán)只需交換德國(guó)那邊的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，在轉(zhuǎn)移過(guò)程中較好地掌控那邊的業(yè)務(wù)。也就是說(shuō)，只要把生產(chǎn)作為“黑匣子”，把兩端的數(shù)據(jù)管理好，過(guò)程不去考慮就可以了?！八圆⒉皇前褍商紫到y(tǒng)進(jìn)行整合，而是讓其中一套‘安樂(lè)死’。這才是真正的合并成功之道?！边@位知情人士說(shuō)道。

這是CIO們的一個(gè)共同認(rèn)識(shí)，由海外擴(kuò)張引起的整合風(fēng)險(xiǎn)，必須要在IT應(yīng)用架構(gòu)、管理體系上加以考慮。五礦集團(tuán)隨著在海外業(yè)務(wù)的不斷收購(gòu)及擴(kuò)張，其公司業(yè)務(wù)也在不斷轉(zhuǎn)型，由純進(jìn)出口公司向產(chǎn)業(yè)鏈上下游擴(kuò)張?！罢麄€(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)現(xiàn)在涉及很多領(lǐng)域，采掘、生產(chǎn)，甚至酒店，如果要量身定做，怎么量也量不出來(lái)?！睆埱锊ㄔ?jīng)為此擔(dān)憂。

 因此，今年4月，五礦集團(tuán)即將制訂新的IT戰(zhàn)略規(guī)劃，考慮如何建立全球統(tǒng)一的信息系統(tǒng)和平臺(tái)。早在技術(shù)層面上五礦集團(tuán)已經(jīng)采用IBM公司的軟件建設(shè)了企業(yè)應(yīng)用集成（EAI）系統(tǒng)，從而完成不同軟件間的信息交換?！叭绻麌?guó)外收購(gòu)的企業(yè)在系統(tǒng)上不一樣，就要考慮是重新上一套系統(tǒng)，還是用EAI系統(tǒng)對(duì)接?！睆埱锊ㄕf(shuō)。

如何未雨綢繆

國(guó)際化的重大決策，一旦失敗，往往代價(jià)慘重。當(dāng)諸多企業(yè)向國(guó)際化方向擴(kuò)張時(shí)，又該如何未雨綢繆，早日制訂恰當(dāng)?shù)纳虡I(yè)科技戰(zhàn)略？青島啤酒股份有限公司（下稱“青啤公司”）是全球排名前十的啤酒生產(chǎn)企業(yè)，其海外銷售量占中國(guó)啤酒企業(yè)總出口量的50%以上。除了全球設(shè)立有5個(gè)辦事處之外，去年6月，青啤公司還在臺(tái)灣地區(qū)建立了一個(gè)生產(chǎn)廠。由于國(guó)外酒稅較高等原因，目前青啤公司的海外銷售主要還是依靠代理商來(lái)進(jìn)行，但“國(guó)際化是公司下一步的整體方向，也必然涉及到信息系統(tǒng)的調(diào)整?！鼻嗥」拘畔⒐芾聿坎块L(zhǎng)徐海青表示。

為了配合公司未來(lái)整體國(guó)際化戰(zhàn)略的發(fā)展，青啤公司的IT系統(tǒng)需要支持多組織多架構(gòu)的變化，因此選用甲骨文公司的電子商務(wù)套件在公司內(nèi)部統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一實(shí)施。之前，青啤公司在頻繁的國(guó)內(nèi)收購(gòu)過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)很難與購(gòu)并企業(yè)的系統(tǒng)進(jìn)行整合，不得不實(shí)行產(chǎn)銷分離的經(jīng)營(yíng)模式。青啤公司使用國(guó)際供應(yīng)商的電子商務(wù)套件后，不僅滿足了這一要求，而且也為未來(lái)國(guó)際化戰(zhàn)略做了一個(gè)前瞻性的鋪墊。
徐海青認(rèn)為：“國(guó)際化戰(zhàn)略必然涉及到當(dāng)?shù)胤烧?，要考慮到系統(tǒng)的擴(kuò)展性，不能造成信息系統(tǒng)的重復(fù)投資。而且單從信息系統(tǒng)考慮，企業(yè)管理模式不是一成不變的，要更多考慮到靈活性?！辈贿^(guò)，他同時(shí)表示，IT不是國(guó)際化的必要條件，只有在企業(yè)發(fā)展壯大后才可能提出企業(yè)信息化的策略。

溫州企業(yè)是國(guó)內(nèi)較早探索國(guó)際化的群體，電氣制造企業(yè)正泰集團(tuán)公司（下稱“正泰集團(tuán)”）的觸角已經(jīng)延伸到中國(guó)之外的亞洲、歐洲、北美、南美、中東等地。該集團(tuán)的“鳳凰計(jì)劃”，更是要在未來(lái)5年內(nèi)把正泰集團(tuán)打造成為世界一流的電氣制造企業(yè)。正泰集團(tuán)信息中心的李偉認(rèn)為，正泰集團(tuán)未來(lái)的IT戰(zhàn)略肯定要加強(qiáng)。目前，正泰集團(tuán)已經(jīng)使用視頻會(huì)議、VoIP等技術(shù)手段，加強(qiáng)全球各分支機(jī)構(gòu)的聯(lián)系。不過(guò)，他認(rèn)為，目前集團(tuán)所采用的這些技術(shù)只是降低成本的一種手段，真正要提升企業(yè)的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)力，須依靠ERP、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（Product Data Management，PDM）等應(yīng)用系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)核心數(shù)據(jù)共享，提高生產(chǎn)工藝。

IBM（中國(guó)）有限公司業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部總監(jiān)、大中華區(qū)戰(zhàn)略變革負(fù)責(zé)人徐永華認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)在跨出國(guó)門之前，應(yīng)該要有對(duì)自身的清醒認(rèn)識(shí)。天獅集團(tuán)在部署相關(guān)IT系統(tǒng)之前，不斷聘請(qǐng)美世咨詢公司（Mercer）、羅蘭貝格管理咨詢公司（Roland Berger）等國(guó)際著名咨詢公司為自己“診脈”，進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃、流程梳理再造等工作。在此基礎(chǔ)上天獅集團(tuán)再進(jìn)行相關(guān)IT系統(tǒng)的實(shí)施。

IT部門的技術(shù)及服務(wù)型人才的儲(chǔ)備同樣不可忽視。在部署全球化信息系統(tǒng)的過(guò)程中，天獅集團(tuán)自身的技術(shù)、服務(wù)能力不夠，甚至專門從咨詢公司“挖”了幾個(gè)人過(guò)來(lái)。在天獅集團(tuán)的網(wǎng)站上，需要招聘的人員中也包括大量IT實(shí)施、開(kāi)發(fā)、服務(wù)人員。

同時(shí)，國(guó)際化企業(yè)的IT戰(zhàn)略，必須照顧到一些基本的原則。五礦集團(tuán)的張秋波根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)建議，國(guó)際化企業(yè)在制訂IT戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，必須結(jié)合企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的發(fā)展，同時(shí)得到本企業(yè)決策層、管理層的支持與認(rèn)可；把握好IT系統(tǒng)的可實(shí)施性；考慮到資金的持續(xù)投入能力；以及IT技術(shù)的長(zhǎng)期發(fā)展。

需要引起注意的是，國(guó)際化企業(yè)的IT部署，并不是一味追求商業(yè)科技技術(shù)上的領(lǐng)先，集中精力思考商業(yè)科技的應(yīng)用創(chuàng)新與符合企業(yè)實(shí)際的部署才是上上之策。格蘭仕集團(tuán)目前和國(guó)外的聯(lián)系，主要還是通過(guò)電子郵件，龍勇認(rèn)為，這種方式非常經(jīng)濟(jì)實(shí)惠；在市場(chǎng)推廣上，格蘭仕集團(tuán)也利用環(huán)球資源、阿里巴巴等B2B網(wǎng)站，進(jìn)行電子商務(wù)貿(mào)易。龍勇表示，在出口領(lǐng)域，電子訂單方式目前用得還比較少，“我們和國(guó)外的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境跨度太遠(yuǎn)，數(shù)據(jù)的傳輸和修改難度很大，除非我們?cè)诟鞔笾薅加邢嚓P(guān)服務(wù)器?！彼f(shuō)道。

歐洲工商管理學(xué)院（ISEAD）幾位教授通過(guò)對(duì)亞洲地區(qū)的企業(yè)在全球化進(jìn)程中共有的問(wèn)題和解決方案進(jìn)行了深入分析，并出版了一本書(shū)—《全球化未來(lái)：亞洲企業(yè)的下一步挑戰(zhàn)》（Global Future: The Next Challenge for Asian Business， John Wiley & Sons Asia， 2005）。

該書(shū)指出了絕大部分亞洲企業(yè)國(guó)際化過(guò)程中的三大弊端：第一，缺乏精細(xì)化、專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)方式。他們習(xí)慣于見(jiàn)機(jī)會(huì)就抓，因而創(chuàng)造出一個(gè)個(gè)無(wú)限擴(kuò)展的橫向多元化巨獸，面臨經(jīng)濟(jì)周期沖擊時(shí)將處于劣勢(shì)。其二，亞洲企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，依賴于“資源優(yōu)勢(shì)”而非“系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)”。這樣的模式將大大限制亞洲企業(yè)的向外擴(kuò)展，因?yàn)椤百Y源優(yōu)勢(shì)”無(wú)法遷移，只有獨(dú)有的系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)才能讓企業(yè)在全球參與競(jìng)爭(zhēng)。第三，高度集中的決策架構(gòu)和信息流通方式，在全球化經(jīng)營(yíng)中將大大降低企業(yè)發(fā)揮當(dāng)?shù)貎?yōu)勢(shì)的潛力。全球化經(jīng)營(yíng)的范圍越大，這樣的決策和溝通方式承受的壓力越大，直至最后崩潰。

中國(guó)國(guó)際化企業(yè)先行者的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)表明，只要中國(guó)企業(yè)建立專業(yè)化的商業(yè)模式，能夠轉(zhuǎn)變對(duì)“資源優(yōu)勢(shì)”的依賴，樹(shù)立“系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)”；且能夠利用商業(yè)科技手段來(lái)提升決策和信息交流能力，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程將事半功倍。

觀點(diǎn)

李金元（天津天獅集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)）：中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化，必須將企業(yè)信息化與國(guó)際性人才相結(jié)合。

史蒂文·班德羅夫查克(Steven Bandrowczak)［聯(lián)想集團(tuán)有限公司副總裁兼首席信息官（CIO）］：有時(shí)候我們?cè)谕瞥鋈蚣夹g(shù)變革的時(shí)候，會(huì)改變?nèi)驑I(yè)務(wù)流程，變化本身會(huì)讓很多人感到不安，會(huì)遇到很多阻力，我們需要公司高管支持克服阻力。

俞堯昌（廣東格蘭仕集團(tuán)有限公司副總裁）：現(xiàn)在企業(yè)國(guó)際化面臨的最大困難是人才和企業(yè)文化問(wèn)題。

徐海青（青島啤酒股份有限公司信息管理部部長(zhǎng)）：在部署信息系統(tǒng)時(shí)，需要考慮到系統(tǒng)的擴(kuò)展性、靈活性，不然向海外擴(kuò)張時(shí)就會(huì)導(dǎo)致信息系統(tǒng)的重復(fù)投資。

李偉（正泰集團(tuán)信息中心）：國(guó)際化企業(yè)IT系統(tǒng)的核心是數(shù)據(jù)的共享 。  

中國(guó)大型企業(yè)國(guó)際化（國(guó)際購(gòu)并）大事記

公司名 營(yíng)業(yè)規(guī)模（億美元） 國(guó)際化事件

海爾集團(tuán) 130 中國(guó)企業(yè)國(guó)際化領(lǐng)頭羊，1996年在印度尼西亞建立了海外第一家工廠。

京東方科技集團(tuán)股份有限公司 25 巨額收購(gòu)韓國(guó)現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會(huì)社(HYDIS)以及全球第二大顯示器供應(yīng)商冠捷科技有限公司。

TCL集團(tuán)股份有限公司 90 一年內(nèi)連續(xù)與阿爾卡特公司和湯姆遜公司兩大國(guó)際巨頭相關(guān)業(yè)務(wù)合資，實(shí)為收購(gòu)。

聯(lián)想集團(tuán)有限公司 130 巨資收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)，贊助奧運(yùn)會(huì)，打造聯(lián)想國(guó)際化品牌。

明基集團(tuán) 110 收購(gòu)德國(guó)西門子公司手機(jī)事業(yè)部，成為全球第四大手機(jī)品牌。

華為技術(shù)有限公司 82 連續(xù)在東南亞、歐洲、非洲等國(guó)際市場(chǎng)斬獲大單，國(guó)際業(yè)務(wù)收入過(guò)半。

中國(guó)石油化工股份有限公司 680 2005年10月成功收購(gòu)哈薩克斯坦PK石油公司。

數(shù)據(jù)來(lái)源：中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)《2005中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)排行榜》、上市公司年報(bào)等公開(kāi)資料 （注：營(yíng)業(yè)規(guī)模為初步統(tǒng)計(jì)，可能與實(shí)際數(shù)字有細(xì)微出入。）(信息周刊)