關(guān)于昆明OA信息化與企業(yè)-斯威比訪談

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　　正確地執(zhí)行知識(shí)管理，對(duì)企業(yè)意味著走上一條徹底的新路。從這個(gè)意義上說，知識(shí)管理的確可以治百病。但是要很好地理解知識(shí)管理的原則不容易，正確地執(zhí)行這些原則就更不容易了

　　關(guān)于知識(shí)管理與企業(yè)

 
 
　　記者：什么是知識(shí)管理？實(shí)行知識(shí)管理的關(guān)鍵是什么？

　　斯威比：從我個(gè)人來說，我并不喜歡“知識(shí)管理”這個(gè)表達(dá)方式。知識(shí)是人類精神的智慧和能力，除了掌握知識(shí)的本人以外，并不能被別人所“管理”。按照我的想法，一種比較好一點(diǎn)表達(dá)應(yīng)該是類似于這樣一些語句：“以知識(shí)為導(dǎo)向”，或從“知識(shí)的角度出發(fā)看這個(gè)世界”。我個(gè)人認(rèn)為應(yīng)該采用：“根據(jù)無形資產(chǎn)來創(chuàng)造價(jià)值的藝術(shù)”這樣一種說法。

　　知識(shí)管理是關(guān)于戰(zhàn)略應(yīng)用的學(xué)問。這是一個(gè)積極的行動(dòng)過程，所以這個(gè)詞更應(yīng)該是一個(gè)動(dòng)詞，而不是名詞。知識(shí)是行為，是一個(gè)懂得怎樣做的過程。將知識(shí)看成是一個(gè)物體還是一個(gè)過程有著根本的區(qū)別。作為一個(gè)物體，知識(shí)管理就與信息管理沒有區(qū)別了。單獨(dú)的信息可以像物體一樣獲得和移動(dòng)。作為一個(gè)學(xué)習(xí)過程，你就不能將知識(shí)像物體一樣隨便移 動(dòng)，它存在于人們的腦子里。根據(jù)這個(gè)看法，知識(shí)管理就是人的管理。

　　記者：為什么要鼓勵(lì)企業(yè)采用以知識(shí)為主的方法，這有什么意義？

　　斯威比：我鼓勵(lì)企業(yè)更多地采用以知識(shí)為主的發(fā)展戰(zhàn)略或者是以知識(shí)的角度去審視自己的公司。這就是說，他們應(yīng)該對(duì)企業(yè)的三項(xiàng)無形資產(chǎn)進(jìn)行管理。這三項(xiàng)無形資產(chǎn)是：員工的競爭力、企業(yè)內(nèi)部和外部結(jié)構(gòu)。企業(yè)管理不應(yīng)該只是注意有形資產(chǎn)，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中無形資產(chǎn)更為重要。20世紀(jì)80年代中期，我使用了“人力資本”、“客戶資本”和“結(jié)構(gòu)資本”的概念，稱之為“知識(shí)資本”。在1990年，有十個(gè)瑞典公司在他們的年度報(bào)告中將其知識(shí)資本列入了合法的資本范疇。以后政府用英文公布了這部分“智力資本”，世界上其他地方很快就注意到這種變化。假如管理者把精力放到推動(dòng)和管理他們的無形資產(chǎn)方面，利潤隨之會(huì)來?？梢哉f有形的利潤是從無形的資產(chǎn)那里得來的。所以企業(yè)應(yīng)該對(duì)有關(guān)人才的問題加以注意。通過對(duì)人的關(guān)注，包括提高職工技術(shù)和建立有利于發(fā)揮創(chuàng)造性的環(huán)境，來達(dá)到增加利潤的目的。

　　記者：成功的知識(shí)企業(yè)有哪些主要因素？

　　斯威比：關(guān)于知識(shí)管理有下面這樣一些成功的因素。首先，在這類企業(yè)中，只有具有專業(yè)知識(shí)的人才能擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。因?yàn)橛袑I(yè)知識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)才能與專業(yè)人員進(jìn)行互相信任的關(guān)系。其次，領(lǐng)導(dǎo)工作不能遠(yuǎn)距離地操作。真正的領(lǐng)導(dǎo)工作一定要在現(xiàn)場實(shí)行，要和專業(yè)人員在一起，和客戶在一起。假如經(jīng)理整天被包圍在秘書當(dāng)中，把時(shí)間花在沒完沒了的“重要的會(huì)議”上，你就無法發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)真正發(fā)生的事情。第三是質(zhì)量和數(shù)量控制。知識(shí)型企業(yè)對(duì)質(zhì)量有要求，是因?yàn)槿藗儾幌肱c質(zhì)量不好的產(chǎn)品或服務(wù)相關(guān)聯(lián)。人們喜歡他們可以感到自豪的產(chǎn)品。所以產(chǎn)品必須有非常高的質(zhì)量，因?yàn)檫@是知識(shí)產(chǎn)品，是專業(yè)人員的創(chuàng)作物。他們投入個(gè)人的精力和熱情來創(chuàng)他們的產(chǎn)品。第四是將精力集中于知識(shí)或者訣竅。在非常成功的企業(yè)里，人們對(duì)知識(shí)有一種不厭其精的態(tài)度。麥金森公司的政策是：不提高就離開。你要么提高你的水平，要么就離開這家公司。第五個(gè)要素是成功的企業(yè)看來都能夠?qū)⒐芾碇R(shí)和專業(yè)知識(shí)相結(jié)合。在這兩者之間經(jīng)常有沖突。事實(shí)上我認(rèn)為這相當(dāng)接近于階級(jí)斗爭，是一場在專業(yè)人員和管理人員之間的斗爭。成為所有組織的核心問題。實(shí)際上這是一個(gè)無法解決的問題。管理人員和專業(yè)人員有不同的看法，管理人員想用這樣或那樣的方法來保護(hù)組織和發(fā)展組織。如果組織可以生存下去，可以繁榮起來，管理人員會(huì)因此而感到自豪。而專業(yè)人員并沒有這種感覺。他們是為客戶而工作的，一般情況下他們不會(huì)為組織無私奉獻(xiàn)的。

　　記者：企業(yè)從事智力資本測量有無實(shí)際收效？

　　斯威比：在瑞典，企業(yè)正在從這個(gè)方面看到實(shí)實(shí)在在的成果。我經(jīng)常舉例說明的一個(gè)企業(yè)是瑞典計(jì)算機(jī)咨詢公司W(wǎng)M數(shù)據(jù)公司。這家企業(yè)在測量無形資產(chǎn)方面已經(jīng)有九年的經(jīng)歷。假如你看一下他們的財(cái)務(wù)結(jié)果，那簡直沒說的。在過去10年里，他們的市場價(jià)值每年都增長40%。他們認(rèn)為，如果將精力集中到無形資產(chǎn)方面，利潤自然而然會(huì)增長。

　　記者：智力資本的概念已經(jīng)得到了廣泛的應(yīng)用了嗎？

　　斯威比：在瑞典，這種認(rèn)識(shí)已經(jīng)有十年歷史。1993年，瑞典服務(wù)聯(lián)合會(huì)發(fā)出了一個(gè)倡議，其中包括將無形資產(chǎn)列入年度報(bào)告。大約已有40個(gè)瑞典的企業(yè)正在編制有關(guān)的數(shù)據(jù)。斯德哥爾摩大學(xué)的人文經(jīng)濟(jì)學(xué)院有一個(gè)數(shù)據(jù)庫，存有人力資本的指標(biāo)，企業(yè)用戶可以將他們的有關(guān)指標(biāo)與其他公司進(jìn)行比較。大約有120家企業(yè)是這個(gè)數(shù)據(jù)庫的用戶。

　　我們已經(jīng)發(fā)展了一套針對(duì)無形資產(chǎn)的指標(biāo)，當(dāng)企業(yè)和人們開始積極地測量無形資產(chǎn)，這些測量方法就會(huì)成為有效企業(yè)發(fā)展手段。

　　記者：知識(shí)管理可以幫助企業(yè)有效地持續(xù)地增進(jìn)他們的智力資本嗎？

　　斯威比：正確地執(zhí)行知識(shí)管理，對(duì)企業(yè)意味著走上一條徹底的新路。從這個(gè)意義上說，知識(shí)管理的確可以治百病。但是要很好地理解知識(shí)管理的原則不容易，正確地執(zhí)行這些原則就更不容易了。沒有正確的執(zhí)行知識(shí)管理，可能也會(huì)導(dǎo)致徹底的失敗。知識(shí)管理對(duì)企業(yè)管理高層來說不亞于一場革命。假如沒有組織變動(dòng)，知識(shí)管理可能只是一場昂貴的信息系統(tǒng)的操練。

　　記者：你說你的工作經(jīng)歷是忘記過去所學(xué)的經(jīng)歷，忘記你過去在大學(xué)和工作中所學(xué)到的知識(shí)。你還說過要忘記美式的管理。你在我們傳統(tǒng)的管理當(dāng)中發(fā)現(xiàn)了哪些錯(cuò)誤？

　　斯威比：我的忘記過去所學(xué)的經(jīng)歷是我真實(shí)的一段經(jīng)歷。我以前所學(xué)的理論并沒有對(duì)我的工作實(shí)踐帶來什么幫助。我早期管理生涯中所做的大多數(shù)事情，都帶有工業(yè)時(shí)代管理的色彩。當(dāng)時(shí)人們一般不喜歡他們的工作環(huán)境，甚至害怕他們的經(jīng)理。我認(rèn)為這種現(xiàn)象是對(duì)人們知識(shí)創(chuàng)造力的一種巨大浪費(fèi)。于是我下決心要找出一條新路。最終這就成了一個(gè)以知識(shí)為導(dǎo)向的管理。

　　記者：對(duì)無形資產(chǎn)的測量很重要嗎？

　　斯威比：錢只是測量人的行為的諸多表達(dá)方式中的一種方式。我認(rèn)為這并不是一個(gè)特別好的方法。因?yàn)樗荒芙沂局匾倪^程。設(shè)計(jì)更好的更能表達(dá)無形資產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)非常重要，這應(yīng)該是一個(gè)與時(shí)間和產(chǎn)出有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)。

　　利潤是一個(gè)常常被用來作為測量的工具。但是利潤只是大量活動(dòng)的最后表現(xiàn)。假如你想創(chuàng)造利潤，你必須對(duì)可以獲得利潤的東西加以注意。這應(yīng)該是無形資產(chǎn)和人們知道應(yīng)該怎樣做事的有關(guān)知識(shí)。對(duì)無形資產(chǎn)應(yīng)該有這樣的觀點(diǎn)：人不是企業(yè)的支出，他們是企業(yè)利潤的創(chuàng)造者。應(yīng)該有幾個(gè)指標(biāo)來表達(dá)不同類別的無形資產(chǎn)。以便幫助你來監(jiān)督無形資產(chǎn)發(fā)展的過程。這對(duì)股票投資者也是有用的。無形資產(chǎn)是否得到成長，是否得到有效的利用，是否穩(wěn)定和得到了更新應(yīng)該是投資的主要依據(jù)。

　　這些測量工具可以使管理人員更多地注意知識(shí)管理。這遠(yuǎn)比以錢為主重要。要提高企業(yè)的競爭力，以及怎樣防止優(yōu)秀員工外流。公司不應(yīng)只將注意力放在建立新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來管理數(shù)據(jù)，而是如何使用這個(gè)系統(tǒng)，使知識(shí)更有效地在組織內(nèi)部得到傳播。重要的不是任何一種特殊的測量手段，而是管理人員為增加他們的無形資產(chǎn)的行動(dòng)。測量方法應(yīng)該對(duì)這方面有幫助。

　　記者：知識(shí)管理現(xiàn)在已經(jīng)為人們所熟悉。但是，還是有很多人不知道知識(shí)管理的真正含義，也不知道怎樣在組織中實(shí)施。這意味著仍然存在一些障礙，使知識(shí)管理還不能馬上應(yīng)用。你能否舉出一具例子說？

　　斯威比：知識(shí)管理是利用推動(dòng)無形資產(chǎn)來創(chuàng)造價(jià)值的藝術(shù)。所以它關(guān)心的是整個(gè)組織的發(fā)展。采用以知識(shí)為發(fā)展的戰(zhàn)略是當(dāng)務(wù)之急。在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，可能會(huì)使大量的上好計(jì)劃被擱置起來，由于經(jīng)理人員不得不縮小企業(yè)規(guī)模，減少雇用人員，這就會(huì)使他們和員工之間的信任受到損害。沒有信任，就沒有創(chuàng)造。所剩下的只是基本的服從。在企業(yè)縮小規(guī)模期間，通常幾乎不可能有什么知識(shí)被創(chuàng)造出來。由于管理人員不可控制的一些因素，大量非常好的知識(shí)管理的方法會(huì)被推遲，甚至流產(chǎn)。

　　記者：雇員可能因?yàn)樽陨斫巧脑颍灰欢g迎共享知識(shí)吧？

　　斯威比：雇員的態(tài)度是根據(jù)以前的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)得來的。他們知道他們不會(huì)從共享知識(shí)中得到好處，所以如果他們還沒有看到上級(jí)在這方面有什么不同的表現(xiàn)的話，他們一定不會(huì)把自己的知識(shí)拿出來共享的。

　　這是一個(gè)全球性的問題，解決的辦法有一個(gè)，那就是高級(jí)管理人員不要再只是奢談共享的必要性了，首先從自己開始共享(如關(guān)于利潤來源和策略等)并且從最底層起步介入企業(yè)的有關(guān)決定。這樣由自身做起，起個(gè)示范作用。這就像家長對(duì)家庭的文化起典范作用一樣。

　　記者：能不能根據(jù)企業(yè)的收入或者是股票價(jià)格來判斷企業(yè)知識(shí)管理的好壞？

　　斯威比：根據(jù)股票的迅速上漲來判斷知識(shí)管理的情況是不安全的。迅速上升的股票價(jià)格有大量非知識(shí)管理的因素的影響。例如諾基亞非常成功地應(yīng)用知識(shí)管理來加速推進(jìn)手機(jī)走上市場，所以在市場上占領(lǐng)了第一的位置。但是它的股票價(jià)格在2000年8月到2001年12月之間卻下跌了40%。這能夠說明諾基亞的知識(shí)管理水平不好嗎？不，這是由于投資者們對(duì)未來的電訊市場評(píng)價(jià)的結(jié)果。諾基亞在這一個(gè)階段還加強(qiáng)了它在市場上的控制能力。

　　記者：假如說現(xiàn)在有兩個(gè)企業(yè)在市場上面對(duì)蕭條，A公司選擇裁員，B公司保持公司原來的雇員數(shù)額，但是削減了他們部分工資。過了六個(gè)月之后，A公司的現(xiàn)金賬上情況有所改善，而B公司出現(xiàn)了赤字和銷售下降。一個(gè)投資者選擇A，我們是否可以說根據(jù)知識(shí)管理選擇B公司的策略更明智？

　　斯威比：B公司在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中有著良好的判斷：信任自己的員工。公司賬目上的赤字并不是損耗，而是投資。他們公司賬面上出現(xiàn)損耗是由于陳舊的會(huì)計(jì)方法造成的。

　　該公司的管理人員對(duì)此方面的投資為公司創(chuàng)造了一個(gè)極好的機(jī)會(huì)來培育職工知識(shí)創(chuàng)新的能力。以使B公司可以超過A公司。因此，我要說B公司所做出的決定與A公司相比，是一個(gè)更為長期、更為有遠(yuǎn)見的決定。管理者采用了進(jìn)取的投資態(tài)度，而不是消極的減少工資的態(tài)度。

　　現(xiàn)有的研究結(jié)果表明，從長期發(fā)展來看，那些削減規(guī)模的公司都遠(yuǎn)不如保留員工人數(shù)的公司。

　　關(guān)于知識(shí)管理在中國

　　記者：文化背景在實(shí)施知識(shí)管理時(shí)是非常關(guān)鍵的因素，您能預(yù)見在中國實(shí)施知識(shí)管理會(huì)面臨什么樣的困難嗎？

　　斯威比：有兩類文化問題：企業(yè)內(nèi)部文化問題和國家民族文化問題。企業(yè)內(nèi)部文化需要的是合作——而不是競爭；它需要建立在企業(yè)內(nèi)部良好的人際關(guān)系和對(duì)外與客戶保持長期的合作關(guān)系的基礎(chǔ)上。這些關(guān)系就像“河床”，知識(shí)之水就從中流過。當(dāng)河流沒有受到一些淤積雜物(不信任)的阻礙，和人為堤壩(非正常的干擾)的堵截，那么利益就可以實(shí)現(xiàn)最大化。

　　記者：您在亞洲做過一些咨詢，尤其是日本和香港；可否從中給我們一些范例來說明地域文化對(duì)實(shí)施知識(shí)管理的影響？

　　斯威比：在新加坡，作為我為惠普公司提供咨詢項(xiàng)目的一部分，我為該公司的一些中國經(jīng)理開辦了幾次Tango訓(xùn)練。其中一次訓(xùn)練班所產(chǎn)生的綜合分值高居我在世界各地所辦的無數(shù)Tango訓(xùn)練的榜首。令我非常著迷的是，我發(fā)現(xiàn)中國人具備同時(shí)進(jìn)行合作與競爭的能力。香港的培訓(xùn)結(jié)果與新加坡的非常類似。大凡中國人參與的培訓(xùn)通常都充滿活力。

　　美國的Tango培訓(xùn)也很具有活力并且很具競爭性，參與競爭的團(tuán)隊(duì)傾向于贏取較高的利潤，但是由于他們沒有對(duì)他們的雇員進(jìn)行足夠的投資從而限制了價(jià)值的創(chuàng)造。

　　北歐Tango培訓(xùn)里的經(jīng)理人們好像更愿意犧牲短期利益而多側(cè)重于在研發(fā)方面進(jìn)行投資。其他歐洲國家的表現(xiàn)則介于兩者之間。澳洲人則表現(xiàn)出競爭多于合作。日本則和中國很相像，能夠同時(shí)進(jìn)行競爭與合作，但是好像缺少一些活力。

　　記者：中國的家庭化(clan-oriented)企業(yè)會(huì)成為實(shí)施知識(shí)管理的障礙嗎？

　　斯威比：正相反！好的家族在行為上很像一家好公司。在家庭內(nèi)部、成員之間互相支持，而對(duì)外則進(jìn)行激烈的競爭。當(dāng)糟糕的管理方式破壞了家庭內(nèi)部的關(guān)系，并且家族的成員開始爭權(quán)奪利的時(shí)候，知識(shí)管理就不起作用。

　　我第一次在中國進(jìn)行Tango訓(xùn)練是在1996年，當(dāng)時(shí)我也很擔(dān)心是否能夠成功。首先，我擔(dān)心的是語言障礙，結(jié)果發(fā)現(xiàn)根本不存在；其次是，我擔(dān)心以這種方式經(jīng)營企業(yè)在中國可能行不通。但是，在培訓(xùn)的當(dāng)中，一個(gè)高級(jí)經(jīng)理走過來跟我講：“這正是我們?cè)谥袊錾獾姆椒ǎ悄膫€(gè)中國人告訴你的？”如果我告訴他這是我第一次在中國進(jìn)行這個(gè)培訓(xùn)，我想他是不會(huì)相信的。今天Tango已經(jīng)可以用漢語來培訓(xùn)，有2000多名中國的經(jīng)理人已經(jīng)接受過這個(gè)培訓(xùn)。SKA的中國團(tuán)隊(duì)可以安排高水準(zhǔn)的訓(xùn)練師來提供Tango訓(xùn)練。

　　記者：中國的計(jì)劃生育政策規(guī)定每個(gè)家庭只能生育一個(gè)孩子，一個(gè)孩子的成長過程沒有兄弟姐妹可以分享，同時(shí)由于受到所有家庭成員的關(guān)注而難于實(shí)現(xiàn)分享。您不認(rèn)為這種家庭結(jié)構(gòu)對(duì)知識(shí)管理來講是不合適的嗎？

　　斯威比：我不這么認(rèn)為，我跟我太太也只有一個(gè)女兒。在我看來她是最懂得如何去分享的一個(gè)年輕人。

　　記者：您準(zhǔn)備如何將知識(shí)管理介紹到中國來？

　　斯威比：首先我要將知識(shí)定為“行動(dòng)能力”(Capacity-to-Act)。知識(shí)是一個(gè)過程。它明顯不同于數(shù)據(jù)(零散的，非結(jié)構(gòu)化的符號(hào))和信息(一種顯性知識(shí)交流的媒介)，知識(shí)是動(dòng)態(tài)的，個(gè)人化的。這個(gè)定義對(duì)經(jīng)理們至關(guān)重要，不容忽視。擁有具備很多知識(shí)卻沒能在工作中發(fā)揮知識(shí)作用的人的問題關(guān)鍵是什么？如果價(jià)值是存在于人員的身上，那么給計(jì)算機(jī)輸入大量信息的意義又何在？

　　如果我們接受了知識(shí)是人的一種才能的觀念，那么知識(shí)管理的目的就是關(guān)注如何最佳的培育，利用和激勵(lì)人們?nèi)ジ倪M(jìn)和共享他們的知識(shí)(Capacity to Act)，知識(shí)管理便成為整個(gè)組織的戰(zhàn)略核心，也就是我曾經(jīng)提到過的基于知識(shí)的經(jīng)營戰(zhàn)略。

　　作為一個(gè)經(jīng)理人，如果你認(rèn)為知識(shí)近乎等同于信息，你也就會(huì)相信通過投資于信息技術(shù)就能夠?qū)崿F(xiàn)知識(shí)管理的過程。這看起來是一個(gè)捷徑，但不幸的是，它同時(shí)也是一個(gè)損失金錢的捷徑。在世界范圍內(nèi)，由于對(duì)這個(gè)問題的認(rèn)識(shí)不足已經(jīng)導(dǎo)致了超過數(shù)十億美元的損失。例如已經(jīng)在知識(shí)管理方面投下巨資的，全球五大會(huì)計(jì)和管理咨詢公司中的老大恩永(Ernst&Young)坦承他們最初在IT系統(tǒng)方面的投資的大約2億美元是個(gè)浪費(fèi)。

　　另一方面，如果你相信知識(shí)是一個(gè)過程(即屬于人類的能力)，并且相信人是取得知識(shí)管理成功的關(guān)鍵，那么你將會(huì)發(fā)現(xiàn)你必須在兩者之間做出選擇。這實(shí)際上是一個(gè)教育和培訓(xùn)的挑戰(zhàn)：我們?nèi)绾螏椭覀兊膯T工意識(shí)到他們可以通過基于知識(shí)的途徑來為國家和個(gè)人創(chuàng)造更大的價(jià)值？

　　我已經(jīng)開發(fā)了多種工具和方法來培訓(xùn)人們認(rèn)識(shí)這個(gè)新世界，Tango是其中之一，這些工具和方法將通過我們SKA的中國團(tuán)隊(duì)介紹到中國來。

　　關(guān)于知識(shí)管理的未來

　　記者：知識(shí)管理的概念框架從模糊到清晰經(jīng)過了怎樣的一個(gè)過程？

　　斯威比：知識(shí)管理概念框架的模糊是不正常的，尤其是在其深度上，也很難理解它的迅速膨脹，而最重要的是它沒有一個(gè)單一的商標(biāo)或版權(quán)所有者。15年前我們幾個(gè)人撒下的種子，到今天，經(jīng)過全世界成千上萬的實(shí)踐者和思想家們的共同努力，知識(shí)管理的框架和實(shí)踐正在指數(shù)倍的增長。

　　對(duì)知識(shí)管理的知識(shí)的共享現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到了歷史上空前的參與水平。知識(shí)管理是管理概念中的Linux；是全球通過網(wǎng)絡(luò)而連接和聯(lián)系起來的人們的一種“移 動(dòng)”。但是，今天的情形同我最初開始在這個(gè)領(lǐng)域工作時(shí)已很不一樣了，大家正在探索那些已經(jīng)發(fā)展為基本原理的概念，而基本原理處于給出知識(shí)管理當(dāng)代解釋的核心地位。

　　當(dāng)我在20世紀(jì)80年代中期開始探索這個(gè)領(lǐng)域的時(shí)候，我感到非常的孤單。這個(gè)領(lǐng)域最令人滿意的發(fā)展就是現(xiàn)在已經(jīng)極大地改變了這種狀況。與此同時(shí)知識(shí)管理本身也取得了很大的發(fā)展。第一個(gè)階段以一定程度的試驗(yàn)為特征的。大約從1985年到1990年，我們做這項(xiàng)工作的幾個(gè)人彼此并不知道對(duì)方所做的事，寫東西和思考都是處于孤立，隔離狀態(tài)的。我們的靈感來自于商業(yè)領(lǐng)域，來自于哲學(xué)家們，比如Wittgenstein和Polanyi，而且我們要探索通過人的能力和技術(shù)，創(chuàng)新以及知識(shí)創(chuàng)造發(fā)揮杠桿作用來創(chuàng)造的價(jià)值。“知識(shí)管理”以及“智力資本”都不是為了作為概念而創(chuàng)造出來的。

　　第二階段，從1991年到1997年，在信息技術(shù)革命和互聯(lián)網(wǎng)爆炸的推動(dòng)下迅速發(fā)展。這個(gè)時(shí)期的信息技術(shù)解決方案和管理方法是關(guān)于重新利用知識(shí)。對(duì)于知識(shí)可以被“管理”的誤解，使全世界的經(jīng)理們和顧問都很激動(dòng)，無論是在美國還是在歐洲，“知識(shí)管理”和“智力資本”這類術(shù)語都成了媒體的焦點(diǎn)。就是在這個(gè)時(shí)期，知識(shí)管理被信息技術(shù)廠商“劫持”了，而且智力資本也被誤解為衡量無形資產(chǎn)的方法以及年底報(bào)告中要公布的信息。

　　記者：知識(shí)的擁有者是人，知識(shí)管理歸根結(jié)底應(yīng)該是人的問題。

　　斯威比：最近，重點(diǎn)似乎要又一次轉(zhuǎn)移了，知識(shí)管理問題終于又變成是人的問題了。人們已開始認(rèn)識(shí)到價(jià)值創(chuàng)造的核心是人，而不是信息技術(shù)系統(tǒng)。越來越多的人逐漸意識(shí)到通過信息技術(shù)達(dá)到的效率是不夠的。無論對(duì)公司還是對(duì)社會(huì)來講，真實(shí)的價(jià)值只能在一個(gè)能夠讓人們創(chuàng)造和共享知識(shí)的環(huán)境中產(chǎn)生。

　　不用說，現(xiàn)在還沒有什么值得滿足的?，F(xiàn)在大部分公司實(shí)踐和實(shí)施的知識(shí)管理和智力資本管理，仍然處于不成熟的幼年期。迄今為止，那些所謂的知識(shí)管理和智力資本管理主要是信息技術(shù)投資和一點(diǎn)有說服力的社會(huì)工程的結(jié)合。即使公司引證了這些投資的巨額回報(bào)，他們也只是抓了一點(diǎn)皮毛而已。這點(diǎn)利益同一個(gè)全盤的，注重知識(shí)的方法讓無形資產(chǎn)發(fā)揮巨大杠桿作用所帶來的利益相比是微不足道的。

　　記者：知識(shí)管理如何與企業(yè)結(jié)合才會(huì)發(fā)揮最大的效益？

　　斯威比：現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)是知識(shí)管理實(shí)踐者要幫助他們的公司離開技術(shù)解決方案，把知識(shí)管理作為一個(gè)全新的做企業(yè)的方法來理解。今天最令人興奮的知識(shí)公司是20世紀(jì)最后10年間建立起來的歐洲公司，它們的創(chuàng)始人都有一整套新方法來做企業(yè)，處理客戶服務(wù)，管理人以及團(tuán)體。他們年輕的創(chuàng)始人直覺的實(shí)施著以知識(shí)為重點(diǎn)的戰(zhàn)略，迫使那些結(jié)構(gòu)像機(jī)器一樣的大型老企業(yè)或者重塑自己或者死亡。

　　記者：您在今后的時(shí)間里給自己設(shè)定的任務(wù)是什么？

　　斯威比：我仍然要幫助人們創(chuàng)建更好的組織，為人類，從而也為整個(gè)世界。要做到這一點(diǎn)只有建立組織中惟一可再生資源即知識(shí)的戰(zhàn)略、生產(chǎn)和系統(tǒng)。我將來的工作會(huì)集中于大部分知識(shí)管理實(shí)踐者認(rèn)為是最大障礙的那個(gè)問題上：關(guān)于競爭、貯藏、動(dòng)力的公司文化。我目前正在開發(fā)一個(gè)衡量人們轉(zhuǎn)移知識(shí)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的工具。